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MAY 16, 2008

Reality Check: What does Gartner really DO?

By Robert X. Cringely bob@cringely.com

"Reality Check"이라는 제목으로 칼럼을 쓴 적이 몇 번 있다. IT 세상이 실제로 어떻게 돌아가는지 설명하려는 글일 때 이런 제목이 들어간다. 사실 IT도 복잡하기만 하고, 닫혀서 알 궁리가 없는 다른 업계와 마찬가지이다. 그러하지 않으리라고 많이들 생각하시지만, 다른 업계와 똑같다. 바티칸도 아마 매한가지이리라. 여러 IT 주자들과 그들의 역할을 보고 생각해 보자. 최근 컴퓨터 컨설턴트들이 하는 일에 대해 칼럼을 쓴 적이 있다. 이번 주 주제는 가트너이다. 아니, 미국의 대기업들에게 기술 자문을 해 주는 가트너 류의 업체들이다. 이들이 실제로 하는 일은 무엇인가?

아마 그리 큰 가치가 있지는 않을 게다. 적어도 필자가 보기에 그러하다. 가트너는 그런 류의 업체들 중 가장 크다. 하지만 필자가 지금 하는 말은 가트너만이 아니라, 가트너의 주요 경쟁자들, 그러니까 Forrester Research, International Data Corp. (IDC), Yankee Group도 모두 포함된다. 일단은 가트너가 하는 일에 대해, 가트너의 설명을 들어보자. 그들의 웹사이트에 있는 말이다.

"가트너는 75개국의 중역들에게 매일 자문을 해 주는 1,200명의 분석가와 컨설턴트를 제공합니다. 매년 본사가 수 만여 페이지의 보고서를 제출하고, 20만 곳의 고객들에게 답해줍니다. 여러분이 더 영리하고 더 빠른 결정을 내릴 수 있도록 돕습니다. 숙련된 경험과 지식이 비용과 실수를 줄여드립니다. 가트너와 논의하십시오. 여러분의 결정은 올바른 결정이 됩니다."

자. 가트너는 회사로서, 가트너의 경쟁자들 또한 더 나은 IT 결정을 내리도록 돕는다. 이 자체에서 뭐가 잘못됐다는 말이 아니다. 하지만 정부와 대기업들은 어째서 IT 결정을 내릴 때, 도와줄 곳이 있어야 할까? 자체적으로 그런 일을 하라고 IT 전문가들을 고용하지 않는가? 이런 컨설팅 회사들에게 보다 나은 결정을 내리게 해주십사 하고 20억 달러를 매년 지출할 필요가 있을까?

진상은 이러하다. IT "전문가"란 없다. IT 관리자들이 IT에 대해 아는 것 대부분은 기업들이나 가트너와 같은 곳의 컨설턴트들로부터 배운다. 그들 스스로 고립되어있다고 느끼기도 하고, IT 기업/컨설턴트/언론 시스템 자체가 그들이 계속 걱정하도록 환경을 조성한다. 이러니 IT 관리자들은 뭔가 중요한 결정을 내릴 때, 인정을 받아야할 것 같은 느낌이 든다. 이 때 가트너가 제일 찾기 손쉬운 곳이다. 그렇다. 이들은 엄청난 권력을 갖고 있지만, 그 권력이라는 것이 너무나 뻔한 것을 발견해내는 권력일 때가 종종 있다.

고객들이 구매 결정에 대해 전혀 두려움이 없어서, 물건을 안사들인다면, 이들을 언제나 구매시키도록 만들어야 한다. IT 인프라스트럭쳐를 바꾸지 않는다면(아니면 너무 느리게 바뀐다면), 올바른 선택에 대해 만족해 할 것이다. 이러면 컨설턴트 밥줄에 위협이 가해진다.

모든 것이 잘 돌아갑니다. 아무런 조치도 필요 없습니다. 이렇게 말하는 컨설턴트들이 있긴 있는가? 거의 없다. 사실 "거의"라는 단어조차 쓰고 싶지 않았다. 그런 말을 한 번도 못들어봐서이다. 물론 일단 안전하게 써놓고 보자. 아무튼 필자는 IT의 성역을 공격하고 있는 중이다.

가트너와 그 경쟁사들은, 1956년 크라이슬러의 뉴요커 모델이 1957년형으로 바뀔 때 지느러미를 단 것처럼 철마다 뭔가 바꾼다를 기치로 삼는다. 요새들어 그런 바꾼다로서 제일 유망한 주제가 해외이전(offshoring)/ 외주(outsourcing)와 옛날 애플리케이션 없애기이다. 해외이전과 외주에 대한 칼럼은 몇 번이고 쓴 적이 있다. 그 성공확률은 좀 복잡하다. 물론 아랫 동네 회사로의 외주, 혹은 미시간 호주로의 이전과는 다른 주제이다.

외주는 IT를 개선시키기 위한 제일 유명한 자문거리인데, 문제가 아닌, 증상이다. 문제는 IT 애플리케이션들이 인건비를 필요로하는 유지비용을 매우 많이 요구한다는 데에 있다. 즉, 진짜 돈을 써야한다는 의미다. 보다 신뢰성 있게, 문제를 줄일 수 있게 애플리케이션을 만들지 않은 채, IT 관리자들은 그저 싼 노동력만 좋아하는 것처럼 보인다. 문제는 여전하다. 해외 이전이나 외주를 줘서 문제를 해결하는 편이 더 저렴하긴 하다. 하지만 문제는 지속된다. 실제로 회사에게 돈을 벌어다주는(IT는 아니다. 누가 알리오.) 최종 사용자들이 때때로 일할 수가 없게 되어도, IT란 무릇 비용을 줄여주므로 좋다.

Yeah, right.

이런 상황이 되는 까닭은 역시 IT에 전문가주의가 없어서이다. IT는 어찌됐건 매우 새로운 직종이다. 가령 엔지니어링 학위와, 스스로를 엔지니어라 부르는 IT 관련자 사이에서는 상당한 간격이 있다. 진짜 엔지니어들은 정말로 가치가 있는 사람들이다. 이들의 의견은 중요하며, 진짜 책임도 진다. 좋은 회사란 엔지니어가 사업에 중요하다는 점을 알고, 그에 맞게 대우해주는 회사이다. 그러나 IT 종사자들은 그냥 일반 노동자이므로, 그에 맞게 대우를 받는다. 사실 자기가 무슨 기술을 갖고 일하는지도 잘 파악못하는 IT 종사자들이 많다. 그런자들이 프로젝트 관리자가 되려 한다. 역시나 잘 알지 못하면서 말이다.

물건을 팔아야 할 기업에 이런 공백지대가 존재한다. 가트너, Forrester, IDC, Yankee Group과 같은 컨설팅 회사들은 뭔가 자기들한테 돈 주는 것 말고는 무엇이든 확신을 못할 IT 관리자들이 필요하다. 그런 컨설팅 회사들이 "연구 보고서"를 만들고, IT 관리자들은 그 보고서를 훑어본다. 그렇다.

IT에 다섯 가지 P가 있다 Pride, Prejudice, Politics, Price, Performance(자부심, 편견, 정치, 가격, 실적)이다. 가격과 실적이 제일 중요하지 않다. 가트너와 같은 기업들은 자부심과 정치에 매우 요긴하다. 이들이 하는 일이란 매년 IT 관리자들에게 제공하는 20억 달러 어치의 대리결정이다.

이제 전 업계를 적으로 돌려버렸으니, 이번 주, 120억 달러를 들여 Electronic Data Systems를 인수하기로 한 휼렛팩커드를 보도록 하자. 이 인수야말로 최악의 인수 중에서도 최악을 기록하리라 말하려고 꺼낸 주제가 아니다. 물론 필자라면 그런 인수를 하지 않겠지만 말이다.

인수목표는 오로지 크기, 몸집 키우기로 보인다. 분명 이윤의 크기를 말함이 아니다. 이 인수는 IBM보다 이윤을 훨씬 못 내는 경쟁사를 인수해버린 사례다. IBM은 이런 인수 경쟁에서 발을 뺀지 1년이 넘었건만, HP만 이런 인수를 벌이고 있다. 물론 HP 몸집은 커질 테지만 이윤 마진은 줄어들 것이다. 전혀 합리적이지 않은 결정이다.

HP가 이런 인수일랑 잊고, 120억 달러 이상을 자기 자신에게 투자했더라면, HP Services는 어떤 곳이 되었을까 궁금하다. 지금 HP Services에 있던 직원들 절반은 아마 EDS나 IBM에서도 일한 적이 있었을 것이다. 이게 뭔가? 도대체 이번 인수로 HP가 얻을 만한 DNA가 어디에 있을까?

None.

인수와 그에 따른 투자은행 수수료나 챙길줄 아는 월스트리트만 좋아할 일이다. HP는 분명 기존 업체에 대한 과감한 투자와 같은 개념을 이해하지 못하는 것으로 보인다.

빌 휼렛(Bill Hewlett)이 지하에서 통탄할 일이다.


I, Cringely . The Pulpit . Reality Check | PBS

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MAY 23, 2008

IT Wars: When we fight over IT, nobody wins.

By Robert X. Cringely bob@cringely.com

지난 주, 가트너와 IT 업계의 얄팍한 속내에 대한 칼럼은 히트작이었다. 가트너나 IT의 권력구조에 대해 반박을 제기한 독자는 거의 없는 정도였으니 말이다. 공정하게 말하자면, 가트너가 전적으로 가치없진 않다고 말했어야 했을 테지만, 가트너의 전문가들은 보다 더 전문가가 되어야 하지, 자기들과 친한 제품이나 기술을 홍보해서는 아니된다고 생각한다. 지금의 가트너는 제품이나 기술 홍보에 훨씬 더 친숙할 것이다. 하지만 더 큰 의문은, 도대체 IT가 왜 이런 식으로 돌아가야 하느냐이다.

전혀 그래야 할 필요가 없다고 본다.

IT의 문제 대부분은 결국 다 안 좋은 경영에서 비롯된다. 종종 필자는 청중들에게 이런 질문을 던지곤 한다. 질문도 간단하다. "내일 길 가다가 버스에 치이면, 보스가 여러분의 일을 할 수 있나요?" 답변은 거의 언제나 아니오였다. "거의 언제나"의 의미는 여기서 97~99%의 의미다.

이 질문은 필자가 거의 15년 동안 던지던 질문이었고, 답변은 그 때나 지금이나 달라지지 않았다. 우리의 보스들은 아직까지 일을 할 수 없는 모양이다. 적어도 지금까지는 말이다.

이 답변의 의미는 의미심장하다. IT 관리자들이 더 높은 자리로 승진하는 경우, 거의 순간적으로 기술적인 능력을 잃으며, 내부적으로는 승진이 안 된다는 의미이기 때문이다.

더 파고 들어가면 진실이 나타나기 시작한다. IT 관리자들이 내부승진을 하건, 외부에서 모셔오건, 기술 능력때문에 승진되는 것이 아니라, 자기들의 보스와 어울리기를 잘 해서 승진이 된다는 얘기다. 이들은 대부분 어쩔 수 없이 기술적인 능력이 딸린다. IT에서 나와 결국 CitiCorp를 경영한 존 리드(John Reed)도 결국 실패하였다. 컴퓨터와 아무런 관련을 갖고 싶어하지 않는 CEO는 널려 있다.

직종으로서 IT가 조직의 성공에 그리 중요하지 않다고 말하기는 쉽다. 하지만 그렇게 생각하면 안된다. IT는 매일 모든 직원과 고객을 상대한다. 오늘날 이뤄지는 업무 대부분은 IT 사용을 통해 명령과 행위, 지불, 분석이 이루어진다. 이제는 정부도 으레 IT가 있으려니, 심지어는 갖출 것을 요구하니 없앨 수도 없다. 이리도 중요한 존재라면, 보스들은 왜 이해하려들지 않을까?

대부분의 경우 어둠에 싸여 있다.

메인프레임 시절까지 거슬러 올라가면, 기업용 컴퓨팅의 수도승화가 그 이유다. 기술을 수수께끼로 남김으로써 권력이 늘어날 수 있다 여긴 것이다. "CEO께서 이해하시기는 너무나 어렵습니다. 설사 오래 전에 전자기학 학위를 가졌다 했도 말이죠. CEO께서 아시는 전자와 요새의 전자가 다르답니다."

"IT는 복잡하고 수수께끼에 가득차 있습니다. CEO와 저같은 사람이 아닌 이들에게 의존하죠." CEO들이 자라난 영역도 아니고 좋아하는 영역도 아니다. 그런 분야까지 전문가가 되기란 어렵다고 계속 말을 듣는다. 이러니 IT는 무주공산이 되어버린다. 그것도 힘이 있는 무주공산이다. 대부분의 조직에서 보면, 이 힘은 결국 직원 수로 드러나게 되어있다. 따라서 IT 관련부서는 미친듯이 늘어난다. 효율성을 떨어뜨리는 짓이다.

기업 IT(그리고 정부도 포함된다)의 전형적인 지배구조는 분화는 증가, 효율성은 감소로 이어지게 되어 있다. IT 관리직이 수퍼-유저급에서 나오는 극히 드문 사례를 제외하면, IT 문화와 사용자 문화는 심각하게 괴리되어 있다. 거의 국적이 다르다고 해도 좋을 정도다. IT 조직은 보통 사용자를 존중하지 않고, 그 반대도 마찬가지다. 두 그룹 모두에게 좋지 않다.

PC 혁명에 진짜 기적이 하나 있다. 바로 수퍼-유저가 이끌 때가 있었다는 점이다. 아직 사무실에 컴퓨터가 들어가기도 전에, 집에다가 PC를 한 대 놓고나서, 사례를 통해 동료들을 컴퓨터로 이끈 이들이다. 물론 1970~80년대의 그런 시절은 오래 전에 사라졌고, 오늘날의 IT는 1960년대의 메인프레임 시대처럼 고립된 채로 우리를 둘러싸고 있다.

세대가 변화하면 이런 현상도 끝날 것이다. 예전 IT와 예전 사용자들은 사라질 테고, 새로운 IT와 새로운 사용자들이 그 뒤를 잇게 된다. 그리고 이들은 각기 다른 곳에서 등장할 것이다. 몇 주일 전, 교육에 대해 썼던 도전 효과와 동일하다. 세대가 바뀌면 정보기술에 대한 접근 문화 자체도 달라진다. 필자도 아마 그 광경은 못보지 싶다.

몇 년 전에 우리는 PC 산업을 초기 미국 자동차 산업에 비교하곤 하였다. 두 산업 역시 한 때 회사가 수 백여 곳에 이르렀다. (1920년대의 자동차와 1980년대의 컴퓨터) 하지만 두 산업 결국 열 두어 개로, 그리고는 메이저급 몇 개와 나머지 소수 회사로 줄어들었다. 근데 이 비유로 그치면 안된다. 진화가 되어야 한다. 한 때 IT가 1920년대의 자동차 산업과 비슷했다가, 이제는 1980년대의 자동차 산업과 비슷해지고 있기 때문이다.

이러한 변화는 단순한 브랜드 통합, 그 이상이다. 자동차에 손댄 적이 최근에 언제 있었나? 물론 휘발유를 손수 넣을 수는 있겠다만, 안그러지 않으신가? 70년대 말, 혹은 80년대 초 이후로 손대본 적이 없을 것이다. IT도 마찬가지이다. 1970년대의 스스로 다한다식의 행위는 이제 날 위해 해주라는 태도로 바뀌었다. 나쁘다는 말이 아니다. 필자가 보기에 이는 어쩔 수 없다. 소수의 PC 팬만이 아니라 모두에게 PC가 들어가도록 시장 확대가 이뤄졌기 때문이다.

애플에서 오리지날 레이저라이터 마케팅을 도왔고, 후에는 AOL의 높은 자리를 맡았던 알 만델(Al Mandel)이 있다. 그는 유비쿼터스의 다음 단계는 투명, 안보이는 것이라 말하곤 하였다. IT가 바로 그러한 상태로 가고 있다. 너무나 많이 퍼진 나머지, 모두가 IT를 쓰게 되는 상황, 더 이상 선택이 아닌 상황까지 이르렀다. 하지만 우리의 IT 관리자들은 우리만큼 빠르게 적응하지 못 하였다. IT 자원 자체의 소유가 효과적으로 불가능해질 경우에도, 중역들 마음은 예외다. 그런 상황 이후가 되어도 우리는 여전히 IT 관리자들과 싸워야 할지도 모른다.

가령 필자는 이 칼럼을 아이폰으로 작성하였다. 아이폰은 제일 쉬운, 최고의 작성 환경이 아니지만, 아담 오즈본(Adam Osborne)은 쓸 만하면 된 거라 말하곤 했었다. 입력과 출력, 네트워킹과 저장을 제공하니, 나머지는 필요가 사라졌다. 아이폰이나 유사 스마트폰이 퍼스널 컴퓨팅의 절대적인 미래라는 말이 아니지만, 데스크톱 PC는 확실히 과거라 말할 수 있겠다.

요즘 세상은 사업 모델들이 바뀌어가고 있는 세상이다. 전통적인 의미로서 IT는 퇴색해가고 있으며, 보다 비싼 데스크톱을 보다 저렴한 모바일이 점차 교체해 나아갈 것이다. 소프트웨어도 제품에서 서비스로 변모하는 중이다. 게다가 소프트웨어 사업의 기존 기업들은 서비스 조직을 특히 불편해 여긴다. 당연히 변화가 생길 것이다. 마이크로소프트는 지는 해가 될 것이오, 애플은 뜨는 해가 될 수도 있겠다. 새 패러다임이 등장할수록 사용자들 또한 변화할 것이다. 하지만 그 사이 적어도 수 년 동안 IT 중역들은 그러한 변화를 알아차리지도 못할 것이다. 서로간에 싸워대니라 너무 바쁘니까.


I, Cringely . The Pulpit . IT Wars | PBS

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