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From Vista to Zune: Why Microsoft Can’t Sell to Consumers

May 10th, 2008 | History, Journal, Markets, Software, Tech, the Media

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Daniel Eran Dilger

마이크로소프트는 소비자들에게 제품을 어떻게 팔지를 모른다. 이 때문에 윈도 비스타와 Zune의 마케팅이 실패해왔다. 윈도와 오피스 구매는 마이크로소프트의 마케팅때문이 아니라, 선택을 할 수 없기 때문에 이뤄진다. 그래서 마이크로소프트가 잘 하는 마케팅은 대 업체 마케팅 뿐이다. 그리고 대 기업과 대 소비자는 매우 종류가 다르다.

기업들은 과장된 수사에 너무나 익숙하기 때문에, 마이크로소프트의 마케팅도 같은 맥락으로 본다. 하지만 소비자는 완전히 다르며, 마이크로소프트는 기업과 같은식으로 소비자들에게 접근한다. 이 때문에 마이크로소프트의 미래 전망이 바뀔 정도다.




Vista’s Consumer Failure.
마이크로소프트의 텔레비전 광고와 비스타용 마케팅을 보면, 기술 제품을 소비자들에게 마케팅하려 할 때, 얼마나 마이크로소프트가 안일하게 하였는지를 알 수 있다. 비스타의 "Wow" 광고캠페인은 아무런 말을 하지 않은 채, 수 백만 개의 벽판을 채웠으며, 텔레비전 광고 또한 윈도 새 버전에 곧바로 환호하는 배우들을 보여줄 뿐이다. 하지만 소비자들은 소프트웨어를 커피처럼 구매하지 않는다.

감정적인 요소가 작용할 만한 2달러 짜리 컵이 아니라, PC를 느리게 하고 모든 것을 뒤바꿀 수 있으며, 엄청난 에러 메시지를 띄울 수 백 달러 짜리 소프트웨어 라이센스이다. 아마 프린터도 새로 사야할지 모르고, TSA에 따라 활성화 과정동안 추적을 당할지도 모를 일이다. "Wow"가지고는 택도 없다.

원래 Longhorn이라는 이름으로 묘사되었다가 나오지 못하자, 마이크로소프트는 윈도 XP에 립스틱을 두껍게 발라주고, 산뜻한 새 상자에 담아 넣은 다음 가격만 올리면 소비자들이 그대로 구매해주리라 생각하였다. 그러나 질 낮은 제품의 값을 올리면, 판매량 증가로 이어지지 못한다. 물론 브랜드 명성이 있다면 괜찮지만, 윈도는 그러하지 않다.


1995년은 2007년에 되풀이될 수 없다
Windows Vista와 7, Singularity: 코플랜드와 거쉰, 탈리전트




Same Slip, Different Zune.
마찬가지로 Zune 역시 대학생 나이대에게 어울리는 재밌는 브랜드로 기획을 하였다. Flash로 이뤄진 기묘한 광고보기를 좋아하는 나이대이다. 하지만 문제가 있다. 무료 MySpace 페이지에서 팔지 않고, 베타급 소프트웨어에 250달러 짜리 뮤직플레이어를 안겨다주려 하였다. 게다가 실제로는 잘 돌아가지도 않고 콘텐츠도 별로 없는 스토어에, 1970년대 공산주의식 디자인을 방불케 하는 하드웨어가 Zune이었다.

마이크로소프트가 뮤직플레이어 시장을 독점화하는 중이라면, 그런 광고로도 브랜드 인지도에 유용했을 터이다. 하지만 마이크로소프트는 기존 시장에 진입하려 노력하는 중이다. 이미 아이포드라는 문화 아이콘이 시장을 장악한 뒤였다. 그래서 Zune 역시 비참한 실패작이 되었다.

마이크로소프트 광고는 아마츄어의 인상이다. 유명곡에 하얀색 헤드폰, 실루엣 댄서를 내세운 아이포드 광고에 비하면 참 약해 보인다. 애플의 아이포드 광고는 너무나 간단하고 효과적이어서 벽판이나 잡지 페이지에 쉽게 옮길 수 있다. 게다가 음악에 따라 새 아이포드가 나올 때마다 신선해지기도 한다. 마이크로소프트 광고는 기괴하기만 하다.


Zune Sales Still In the Toilet
마이크로소프트 Zune, 2007년도 실패다
Winter 2007 Buyer’s Guide: Microsoft Zune 8 vs iPod Nano
iPhone과 그의 경쟁상대들

Yes But We Have Tighter DRM!
실패의 대명사, 농담거리의 브랜드를 만들어 놓고서도, 마이크로소프트는 개개인에게 보다 효과적으로 판매하기보다는 업체 상대하는 식으로 같은 실수를 반복하였다. 이전의 PlaysForSure가 실패한 이유는 음반사들에게 소비자들을 옭아매 돈을 빼내겠다는 식이었기 때문이다. 아이튠스, 아이포드와 마이크로소프트 간의 주된 차이는 콘텐트 사용에 대한 제한성, 그리고 음반협회에 도전한 애플이 아니라, 음반협회를 따른 마이크로소프트의 차이이기도 하다.

누가 iTunes를 죽일까?
두 얼굴의 괴물, Zune

The Consumer Impact of DRM.
언론은 애플이 RIAA의 어려운 협력자라면서도, 아이포드가 음악에 대한 새로운 관심을 불러일으켜서 음반사들을 살려냈다고 평한다. 영화에서 비디오 게임에 이르기까지 새로운 것에 돈을 쓰는 세대에게 말이다. 일반적으로 이들은 무료로 인터넷 파일을 다운받으리라는 인식이 있었다.

애플은 효율적인 온라인 뮤직스토어를 시작했을뿐만 아니라, 여러 경쟁자들이 나타났음에도 불구하고 거의 적수가 없는 상태다. 애플은 CD에서 음악 뽑기를 쉽게 하였고, 구입곡에 대해서는 FairPlay라는 간단한 제한만 해 두었다. 게다가 DRM이 있는 곡도 CD로의 굽기를 쉽게 해 놓아서, 다른 MP3 기기에서도 돌아가도록 하였다.

이에 반해 마이크로소프트는 윈도 미디어 DRM을 소유권자조차도 뭘 못하게 만들어버렸다. 이점 또한 마이크로소프트가 일반 소비자가 아닌, 기업을 상대해서 그러하다. 그러나 기업들은 음악이나 뮤직플레이어를 온라인에서 구입하지 않는다. 윈도 미디어 역시 소비자 시장에서 팔리지 않았고, 아이튠스에게도 크게 뒤쳐졌다.

스티브 잡스의 기고, 그리고 마이크로소프트의 두려움
FairPlay 라이센스와 애플의 고민

Mix and Match Vendor Choice vs Seamless Integration.
온라인 음악시장을 윈도 PC 방식으로 독점화시키려는 마이크로소프트의 계획을 아이튠스 뮤직스토어가 압도하자, 마이크로소프트는 PlaysForSure가 "우월한 비지니스 모델"이라는 마케팅을 2년간 하였다. 그 이유는 하드웨어와 소프트웨어의 "선택"이 가능해서였다. 애플은 정확히 반대의 이유로, 아이포드를 더 나은 대안으로 내세웠다. 맥과 동일한 이유다. 한 회사가 통합된 제품을 만들면 더 잘 돌아간다는 이유다.

똑같은 참고 디자인에 기반한 인위적인 플레이어의 선택, 게다가 마이크로소프트의 복잡한 DRM만 따르는 소수의 스토어들은 도대체 어떤 선택이 가능한지 궁금해하는 소비자만 낳았다. 좋은 제품과 가격, 서비스를 제공하는 진짜 경쟁이 나오지 않는 가짜 선택이었다.

마이크로소프트는 PlaysForSure의 실패를 시인하고, 애플 아이포드 사업을 베껴 Zune을 출시하지만 너무 늦었다. 이미 애플이 뮤직플레이어의 표준이 되었고, 상용과 무료 콘텐트 온라인스토어로서도 최고가 된 상황이었다. 2006년, 애플은 규모성을 발휘하여 마이크로소프트가 더 저렴하게 못내놓도록 하기도 하였다. 소니와 필립스, 파나소닉, Creative같은 소비자 가전업체들도 아이포드의 성공을 반복하지 못하였다. 소비자용 하드웨어로 돈을 벌어본 경력도 없이, 어떻게 소프트웨어 업체가 경쟁할 생각을 했을까?

iPod 대항마를 만드려면 이렇게 해 보세요
Zune의 미신을 10 가지 더 벗긴다 1/2

Microsoft Serves Business Executives Instead of Consumers.
마이크로소프트는 유니버설을 끌어들인다. Zune을 한 대 팔 때마다 스스로 세금을 갖다 드리겠다는 계약이었다. 소비자에게는 좋을리 만무한 계약이다. 잠재적인 범죄의 가능성때문에 벌금을 내는 식이기 때문이다. 그러면서 상용 콘텐트를 융통성 있게 사용할 권리도 없었다. 오히려 마이크로소프트가 크게 광고한 공유 기능도 기기 안에서 사용하는 모든 콘텐트의 권리를 제한시켰다. 저작권 문제와 상관 없이 말이다.

최근 마이크로소프트는 NBC와 계약을 맺어서, 유명 텔레비전 프로그램의 가격을 인상시키는 한편, 불법복제로 의심되는 미디어를 삭제할 수 있는 스파이웨어를 사용자 머신에 설치하는 방법을 알아보기로 하였다. NBC 중역들은 NBC가 아이튠스의 판매가를 통제한다거나, "콘텐트 경찰" 필터의 개발을 애플이 거부했다는 명목으로 아이튠스에서 자사 프로그램을 철수시켰다.

유니버설 대 애플
Microsoft May Build a Copyright Cop Into Every Zune - New York Times

Market Pricing and Retail Ignorance.
제작사 중역들은 시장 가격을 거론한다. 듣기에 좋은 말이다. 하지만 근본적으로 그 개념은 오류다. 펩시에서 인기많은 음료수 가격을 일률적으로 올리려 노력하는 광경을 상상해 보시라. 각 영화마다 표값을 다르게 해서 더 높은 영화표를 파는 상황을 생각해 보시라.

제조업체들이 소매가를 만들지 않는다. 소매업체들이 가격을 산정한다. 같은 범주에 있는 경우 표준적인 가격제를 소매업체들이 선호하는 이유는, 소비자들이 가격에 어떻게 반응하고, 복잡한 구매 결정을 어떻게 내리는지 소비자들과 보다 더 가까운 그들이 더 잘 알기 때문이다. 변수가 너무 많을 때, 소비자들은 아무 것도 안사고 그냥 나가버린다. 소매업체들은 생산자보다 이 점을 더 잘 알고 있다.

애플은 거대한 소매업체이기도 하다. 이제는 음악과 미디어 최대 소매업체이며, 하드웨어를 소비자들에게 직접 판매한 오랜 이력을 갖고 있기도 하다. 애플은 또한 소비자들이 무엇을 좋아하는지 정확히 알며, 가격에 따라 어떻게 반응하는지에 대한 판매 데이터를 확보하고 있다. 손님들의 객장 동선을 파악하고, 온라인에서 어떻게 쇼핑하는지, 무엇이 증가해야 더 많이 사는지도 연구하였다. 물론 무엇이 손님을 객장에서 내보내는지도 포함해서 말이다. 마이크로소프트는 기업들 상대로 소프트웨어 라이센스를 주어서, 실질적인 경쟁이 없는 독점을 구축하였다.

그러니 소비자들을 상대로 왜이렇게 마케팅을 못하는지 놀랄 일도 아닐 것이다. 영화 제작사들도 마찬가지다. 이들 역시 자기들이 콘텐트를 만들면 즉각 최고가로 팔려나가야 한다. 소비자들이 바로 지갑을 열어야 한다. 그러니 끼리끼리 놀게 되어 있다. 마이크로소프트는 그들에게 어떤 수고와 노력 없이도 돈벌이를 보장하는 모델을 제공한다. 하지만 애플은 그들에게 시장현실을 받아들이고, 실질적인 사업 모델을 구축해야한다고 요구한다.

애플, 소매사업에 도전하다
애플의 소매 사업 모험

Piracy vs DRM
자기 매장을 손님들이 나간다고, 손님들을 매치는 것이 사업확장 전략으로 유용하다 생각하니, 마이크로소프트와 음반사, 영화사들은 제일 복잡한 DRM을 소개하고 나선다. 멍청하지 않다. 하지만 현실은 다르다. 소프트웨어와 미디어 제작에 있어서 불법복제는 현실적인 문제이지만, 그래도 돈을 지불하는 소비자들을 확보하는 것만이 해결책은 아니다.

애플은 이 상황을 정확히 이해하였다. 합법 구매자들을 뮤직 스토어로 이끌고, 불법복제자들을 단순히 무시한 것이다. 애플은 콘텐트 침해자들을 변호하려하지 않았다. 그런 일은 거의 불가능하기도 하고, 이윤에도 도움이 안된다. 애플은 되려 무료로 입수 가능한 자료와 경쟁이 가능하도록 고품질의 잘 조직화된 미디어를 판매하였다. 불법복제물은 보통 그 질이 낮다.

무료와 경쟁을 하려면 가격이 매력적으로 낮거나 간단해야 한다. 한 번 합리적인 저가로 사용자들의 구매를 이끌면, 이들은 계속 구입을 한다. NBC 스튜디오 중역들은 이 단순한 논리도 모른다. 그들은 아이튠스를 황금알을 낳는 거위로 알고 거위를 죽이려 하였다. 아이튠스를 소위 "시장가격"으로 상승시키면 다른 제작사들도 자극할 것이 뻔하다. 이들 모두 높은 가격대로 가격을 올리면, 소비자들은 다시금 불법복제로 내몰리게 된다. 잘 되는 소매점들은 가격을 높여서 잘 되는 것이 아니다. 그러면 손님들이 빠져나간다. 이들은 충분히 가격을 낮추어서 고객들을 끌어 모은다.

마이크로소프트는 최근 애플식으로 가격을 조정하였다. 엑스박스 라이브의 텔레비전 프로그램과 영화가격을 아이튠스 수준으로 낮춘 것이다. 심지어 음반사만 좋아했지, 소비자들 사이에서는 반응이 그리 좋지 않았던 가입, 구독형 서비스는 거의 포기하였다. 하지만 이미 애플이 대부분 차지한 이후이다. 비스타 제품군 가격도 생각해보면, 실제 경쟁이 없다고 여겼을 때 마이크로소프트가 가격을 어떻게 설정하는지 알 만하다. 더 높게, 그리고 더 복잡하게이다.

불법복제가 음악 업계를 정말로 죽이고 있는가
누가 음반점을 죽였는가?

Microsoft Faces the Competition.
소비자들한테는 그리 허술하게 접근하면서, 수많은 전문가와 기관 구매자들을 농락시킬 수 있는 능력도 알 만하다. 그들은 속이기 쉽다. 그 결과 완벽하게 경쟁이 없는 곳에서 엄청난 수의 무료 광고과 고이윤, 대량판매가 이뤄진다. 그러나 소비자 시장은 마이크로소프트가 이제까지 하지 않던, 진짜 경쟁을 해야 한다. Sears와 동네 전파사에서 애플이 컴퓨터를 판매하려 노력할 때로 되돌아가보자. 그 당시에도 마이크로소프트는 걱정할 바가 거의 없었다. 하지만 이네 마이크로소프트는 PC용 소프트웨어뿐만이 아니라 뮤직플레이어, 스마트폰, 휴대용 인터넷 기기용까지 만들어서 소매판매를 해야 할 상황이다.

꽤 단순한 아이포드 하나를 베끼는 것도 굉장히 허술하게 했다는 점을 볼 때, 급성장중인 애플의 소매 체인망만큼 마이크로소프트도 해낼 수 있을지는 불가능에 가깝다. 소비자 이해를 못하니 비스타와 UMPC, Pocket PC, Zune, 윈도모바일 등의 하드웨어가 나타났다 사라져갔다.엑스박스는 소니 플레이스테이션을 끌어내려왔지만, 소니 사업방식과 마케팅을 베끼기만 하였다. 이제 PS3

가 나온지도 3년이다. 마이크로소프트는 이제 매달 매출에서 소니와 닌텐도에 뒤진 3위를 거두고 있다. 실제 경쟁에 들어서면, 마이크로소프트 브랜드와 마케팅은 제품 판매에 도움이 못된다는 사실을 시사한다.


구소련과 닮은 마이크로소프트
"무적의 마이크로소프트" 미신을 벗긴다
2007년 7월의 소니와 MS, 닌텐도 삼국지

Copy the Game, Not the Player.
마이크로소프트가 이런 상황을 바꾸려면, 애플 제품이 어째서 소비자들에게 어필하는지 순수하게 흥미를 갖고, 돈 될 만한 기기를 베껴서 내보내면 성공하리라고 생각하기보다는, 정말 훌륭한 제품에 대한 열기를 이끌어낼줄 알아야 한다. 하지만 좋은 제품 개발에 대한 욕구가 마이크로소프트 DNA에 있는지는 확실하지 않다.

PC 독점도 이제 여러 방면에서 허물어져가고 있기 때문에 심각한 문제이다. 마이크로소프트가 진출하려한 모든 소비자 사업도 계획대로 이뤄지지 않은 채 실패하였다. 게다가 모든 실패작이 애플때문이라는 점 또한 특별히 아픈 사실이다. 이미 마이크로소프트가 죽였다고 여긴 공룡 애플 말이다.

90년대 초 마이크로소프트가 애플을 앞선 이유는, 훌륭한 제품에 대한 열정을 가진 기술 선구자가 아니라 영업사원이 애플을 이끌어서였다. 당시 마이크로소프트는 애플에 있던 수 많은 재능있는 엔지니어들을 빼돌렸다. 그러나 10여년이 흐른 지금, 비전 없는 영업사원이 운영하는 지루한 기업은 마이크로소프트가 되었다.

WYE, WYG: Apple and Microsoft in Consumer Electronics
현재의 마이크로소프트와 96년 애플 간의 유사성

Jobs vs Ballmer.
그 문제를 해결하기란 쉽지 않다. 예전 애플과 오늘의 마이크로소프트는 둘 다 보수적인 영업사원이 회사를 이끌고 있다. 그 이유도 충분하다. 기업이 커지고, 상급자들은 더이상 새 아이디어로의 도박을 원하지 않는다.

80년대 중반 스티브 잡스가 어째서 애플로부터 축출되었겠는가. 10년 후의 부활도 거의 죽음에 이르는 고통을 수반하였다. 그런 격심한 상황이 아니었더라면 잡스의 위험감수도 경솔해졌을지 모를 일이다. 잡스 전략도 실패할 수 있다. 분명하다. 잘 작동하기 시작한 이후로도, 애플이 다시금 선도 기업이 될 수 있으리라 생각한 분석가들은 거의 없었다. 사실 지금도 애플의 성공을 인정하지 않으려는 느린 분석가들이 많다.

현재 애플이 누리고 있는 성공과 마이크로소프트가 감수하고 있는 실패의 연속 모두, 대기업들에게 있어서, 과감한 위험감수가 얼마나 어려운지를 나타낸다. 스티브 발머는 자신이 위험을 무릎쓰고 일을 추진할 수 있음을 보이려 노력하였다. 그래서 나온 것이 비스타와 Zune, 야후 인수였다. 발머의 실패는 위험감수가 성공과 동일하진 않다는 점을 보여준다. 하지만 바로 그러한 이유때문에 일단 위험스런 전략은 피하고 본다. 하지만 계속 피해봐야 마이크로소프트는 과감한 확장전략을 통해 성공도 못하게 되고, 과감하게 시도해볼 만한 상황으로 빠지지도 못하게 되었다.

그동안 애플은 건전한 성장세를 유지하고, 소매사업부터 스마트폰에 이르기까지, 신규 사업을 어떻게 구축시키는지를 발견하였다. 그것도 위험을 과감하게 감수하면서 이룬 성공이다. 애플이 성공한 핵심 이유는 소비자를 개개인으로 접근할줄 아는 능력이다. 마이크로소프트가 가질 수 없을 능력이기도 하다.

마이크로소프트는 어째서 야후를 절실히 원할까?


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