Steve Jobs and the iTunes DRM Threat to Microsoft

casaubon · 2007-02-07, 08:41 PM

Steve Jobs and the iTunes DRM Threat to Microsoft

Wednesday, February 7, 2007

DRM과 음악 업계에 대한 스티브 잡스의 최근 기고문은 DRM의 반대자들을 신중하게 칭찬하는 한 편, 잡스의 기고가 애플의 FairPlay DRM 방식에 대해 불만을 가진 유럽인들로부터의 압력을 분산시키기 위해서 썼을 뿐이라고 믿는 이들을 날카롭게 비판하고 있다.

잡스의 기고문을 읽지 않았다면, 꼭 읽으시기 바란다. 음악을 파려는 잡스의 노력과 함께, 다른 기업들이 전혀 진전을 보이지 못하고 있는 데에 반하여, 애플만이 어째서 온라인 다운로드로 돈을 벌 수 있었는지가 나와있기 때문이다.

DRM as a Business Model
애플이 맥-전용의 아이튠스 스토어와 함께, FairPlay DRM을 선보이기에 앞서서, 소니와 마이크로소프트가 이미 DRM 시스템을 개발한 바가 있다.

"DRM과 휴대용 음악의 역사"는 소니와 필립스가 90년대에 DRM이 들어간 디지탈 포맷을 어떻게 노력했는지, 하지만 새 시장을 어떻게 파괴하고 말았는지에 대해 다루었다.

소니의 MiniDisc와, 필립스의 DCC, 두 회사가 같이 만든 DAT는 모두 실패하였다. 소비자들이 녹음 가능한 카셋트를 포기하지 않고, 새 디지탈 제품을 무시했기 때문이다. 게다가 CD 굽기 기술이 등장하자 게임은 끝나버렸다. MP3와 CD 굽기(DRM은 전혀 없다)가 음악을 듣는 새로운 방식으로 정착하였기 때문이다.

그로부터 다음 10년 동안, 이번에는 마이크로소프트가 Windows Media라 이름 붙인 DRM을 시도하기 시작한다. 소니의 이전 실수를 깡그리 무시하면서, 마이크로소프트는 미디어 제공업자에게 자기 마음에 드는 DRM 설정을 마음대로 하게 허용하는 복잡한 방식의 DRM을 개발하였다.

그 결과 역시 PlaysForSure 파트너쉽의 실패로 드러난다. 결국 마이크로소프트는 Zune으로 홀로 나서게 된다. 하지만 똑같은 Janus DRM도 버전이 다르면 서로간에 재생을 막는 기술을 사용하고만다.

네안데르탈인들을 다시 데려와서, 우리말을 가르치면, 그들도 마이크로소프트가 어째서 다시금 실패하였는지를 알아차릴 것이다. 소니가 실패한 전략을 고스란히 되풀이했기 때문이다.

Apple's Threat to DRM
잡스가 음반사 중역들을 설득시켜서 아이튠스 스토어를 개장했다는 사실은 비밀도 아니다. 판매량이 급속도로 늘어난지 몇 년 후에, 애플은 영화사 중역들도 설득하려 했지만, 영화사만은 어려웠다. 아이튠스가 메이저 음반사를 모두 거느리는 반면, 영화사의 경우는 디즈니와 파라마운트만이 아이튠스에서 영화를 판매하고 있다.

콘텐트 제작자들이 두려워하는 이유는, 애플이 소비자 사용권에 너무 자비를 베풀어서이다. 애플이 온라인 다운로드 판매의 유일한 성공사례가 되어버리자, 이들은 애플이 시장력을 더 많이 가져서, 콘텐트 제공가를 더 낮추고, 이윤을 줄이며, 사용자 제한도 풀라고 강요할까봐 겁나는 것이다.

제작자들로서는 이유 있는 두려움이다. 애플의 관심은 DRM 확장이 아니기 때문이다. 애플이 성스럽다거나, 선해서가 아니다. 애플이 콘텐트 판매로 거둬들이는 수익은 거의 없다. 오히려 하드웨어 판매를 통해 돈을 번다. 애플로서는 하드웨어를 더 팔 수 있기 때문에, 콘텐트 판매는 하드웨어 판매라는 목적을 위한 수단이지, 사업적인 계획이 아니다.

It's Not Blades and Razors
그동안 분석가들은 애플이 면도날과 면도기 전략을 쓰고 있다며 묘사하려 애쓴다. 면도날과 면도기 전략이란, 면도기는 손해보는 값에 팔면서, 면도날에다가 이윤을 붙여서 수익을 거둬들인다는 전략이다. 애플의 경우, 분석가들은 이것이 면도기이니, 저것이 면도날이니 분분하지만, 애플은 면도기와 면도날 모두를 판매해서, 모두 수익을 거둔다. 음악과 플레이어 모두 애플이 팔기 때문이다.

면도기와 면도날로는 비유가 적절치 못하다. 일단 애플은 아이포드로 엄청난 돈을 벌어들이며, 아이튠스 스토어 노래판매로도 돈을 번다. 추측이 아니다. 비밀도 아니다. 애플의 분기 보고서를 봐도, 애플이 양자 모두에게서 돈을 벌고 있다는 점은 확실하다.

"면도기와 면도날"이 틀린 비유까지는 아니겠지만, 실제로는 완전히 관계가 없는 방식이다. 애플의 아이포드 사업은 맥을 어떻게 파느냐에 훨씬 더 관계가 있다. 어느 경우에서건, 애플이 돈을 버는 곳은 하드웨어 판매이며, 소프트웨어 판매로 돈을 벌지는 않는다. 그래도 돈을 거의 벌지 않는 바로 그 소프트웨어야말로 하드웨어를 실제로 판매시키는 담보이다.

It's Cars and Roads
애플 방식은 자동차 업체 방식에 가깝다. 자동차 업체는 도로 사정에 의존하게 되어 있다. 그런데 도로 건설은, 기업가들이 맡기에 엄청난 돈낭비다. 도로 건설 사업에 뛰어들 만한 업체는 정부가 돈을 대 주는 업체가 아니면, 통행세를 받을 수 있는 단체 뿐이다.

하지만 일반적으로는 누구도 도로망을 건설하여 팔 만하지 않다. 도로 수요가 커져도, 이윤은 나지 않는다. 모두들 자기가 쓰는 길값을 내기 싫어하기 때문이다.

보건과 수도, 국방과 같은 비-수익 사업도 모두 마찬가지다. 이 때 공공기관이 나서게 된다. 맞다. 이런 비수익 사업에서도 돈을 벌 수는 있지만, 이를 수요하는 소비자들로부터 직접 돈이 이전되는 방식은 아니다.

애플의 경우, 애플의 자동차는 충분히 도로망이 갖춰졌을 때에만 팔릴 수 있다. 90년대 중반, 애플이 맥 판매에 어려움을 겪었을 때가 바로 그러했다. 자기의 도로, 즉 소프트웨어를 닦아놓지 않아서였다. 애플은 써드파티에 소프트웨어를 의존하였다. 이 상황에서 윈도가 퍼지자, 수많은 도로는 맥 지원을 중단하였다. 도로가 충분하지 않으니, 애플도 자동차를 팔 수 없게 된다.

애플은 스스로 그 길을 개척함으로써, 위기를 벗어났다. 애플은 또한 유일한 맥 드라이버이기도 하였다. 최근 애플은 써드파티의 맥 도로 건설에 더 많은 지원을 하였다. 소프트웨어 길이 많아질 수록, 맥도 더 많이 팔리게 된다.

섹시한 자동차는 누구나 좋아하지만, 통행세는 누구나 싫어한다. 도로 건설처럼, 소프트웨어 판매로 돈을 벌기란 매우 어렵다. 섹시한 컴퓨터에 열광하는 이는 많아도, 소프트웨어 라이센스에 열광하는 이는 아무도 없다.

한펴느 자유 소프트웨어 지지자들이 무료인 공공 도로를 건설해오기도 하였다. 애플은 그동안 맥 지원과 함께, 무료 소프트웨어 도로도 이용할 수 있도록 하였다. 게다가 그 사용을 지원하기도 했으며, 자신의 기술 개선에도 기여하였다.

High Cost, Low Profit Content
자동차와 도로 비유가 아이포드에도 들어맞는다. 아이포드로 돈을 쉽게 벌기는 하지만, 아이포드용 콘텐트 판매로 돈을 많이 벌지는 않는다. 두 가지 이유가 있다.

소프트웨어와 도로처럼, 고품질의 바람직한 콘텐트는 그 생산이 어렵고 비싸다.
콘텐트 보유자는 콘텐트로 돈벌기를 바란다. 만드는 데에 돈이 많이 들어갔기 때문이다.

최고로 인정받는 콘텐트 중에는 정부 지원 콘텐트도 있다. BBC나 다른 국가 지원 영화, 텔레비전 방송이 그러하다. 그러나 민영 방송은 제일 제작이 저렴한 콘텐트로 기운다. 미국의 텔레비전 방송들은 드라마에서 훨씬 제작 비용이 저렴한 토크쇼, 그보다도 더 저렴한 리얼리티쇼르 이윤을 추구한다. 그런데 BBC는 쓰레기 방송이나 만들어서 이윤만 추구하지는 않는다.

콘텐트 제작 비용이 비싸다는 점, 바로 그 때문에 아이포드용 영화나 음악 제작에 애플이 직접 관여하지는 않는다. 사용자들도 다른 곳에서 콘텐트를 사거나 얻는다. 따라서 애플은 기존의 콘텐트 보유업자들로부터 라이센스를 받을 수 밖에 없다.

그러므로 아이튠스 스토어로는 수 억곡을 팔지 못한다 하더라도, 돈을 거의 벌지 못한다. 수익 절대 다수는 음반사와 제작사에게 돌아간다. 애플이 아이튠스 스토어에 투자하는 이유는, 아이포드 구매자가 될 수 있는 한, 많은 노래를 찾을 수 있도록 하기 위해서다.

전혀 이윤이 나지 않는 포드캐스팅을 아이튠스에 심어 놓은 이유이기도 하다. 온라인 콘텐트로 돈을 거대하게 벌 수 있다면, 애플이 무료 콘텐트 배포에 앞장서는 무모한 짓을 벌일리 없다. 대안형 콘텐트를 제공함으로써, 사용자들에게 아이포드를 사야 할 또다른 이유를 제시하는 것 뿐이다.

평균적인 아이포드 사용자가 가진 곡 중에 25곡만이 온라인 구입곡(전혀 구입하지 않는 이들도 많으며, 엄청나게 많이 구입한 이들도 있다)이라는 사실은 온라인 미디어 판매가 하나의 악세사리 사업이지, 애플의 주요 사업이 아니라는 반증이다.

이 때문에, 애플은 DRM으로 관리하는 음악과 영상 판매에 거의 흥미가 없다. FairPlay를 만든 이유는 아이포드용 콘텐트를 확보하기 위해서일 뿐이다.

애플이 없다면, 소니와 마이크로소프트가 모든 곡들을 WMA나 ATRAC 포맷으로 판매하려 여전히 노력중일 것이다. 윈도 PC, 그리고 소니와 마이크로소프트가 라이센스한 기기에서만 돌릴 수 있는 포맷이며, 맥과 아이포드는 깨끗이 제외되었을 것이다.

Apple's Vendor Lock Is A Better Product
이러한 관점에서, 콘텐트 제공업자들의 허락만 있으면, 애플이 기꺼이 DRM을 없애겠다는 발표가 나온 이유를 확실히 알 수 있다. 이미 앞서 지적하였다. 아이포드에는 아이튠스 구입곡이 얼마 없다. 이런 상황에서, 아이튠즈사 사용자를 아이포드에 묶어둔다는 주장은 역시 미신이다. 애플은 더 좋은 제품을 제공함으로써, 구매자들을 다시 불러들이는 것 뿐이다.

엑스박스 게임이 엑스박스에서만 돌아간다고 하여, 엑스박스 사용자들이 Wii를 안 사지 않는다. Wii 게임이 하고 싶으면 Wii를 산다. 전에 PC를 사용하였지만, 새로 맥을 구입한 50만 명의 PC 사용자들은 PC 소프트웨어의 이주 문제를 아랑곳하지 않았다. VHS가 있다고 해서 DVD가 사그라들지도 않았다.

애플은 독점적인 OEM 계약을 통해서 맥과 아이포드를 판 것이 아니다. 소비자들이 스스로 나가서 애플 제품을 사들였다. 따라서 애플로서는 혁신의 부족을 염려해야지, 독점계약을 잃는다고 두려워할 이유가 없다. 그런 계약이 아예 없다.

Imagine There's No DRM
DRM 없는 영화와 음악을 애플이 팔 수 있다면 무슨 일이 일어날까? 필자의 전 기사는 DRM이 지속 가능한 시장을 형성시켰다고 주장하였다.

아이튠스에서 구입한 음악에 제한이 없다면, 음악 공유는 분명 더 성행할 것이다. 그러나 실제로 팔려나가는 음악의 절대 다수가 CD이다. 아이튠스로 CD곡을 인코딩시키고, 이 곡을 승인 없이 배포하는 비율도 보잘 것 없다. 즉, 음반사들이 아이튠스 DRM을 염려할 이유가 없다는 의미가 된다.

애플이 DRM 관리에 대한 투자로부터 자유로워진다면, 애플은 이제 무손실 압축과 같은 다양한 포맷으로 다운로드를 제공할 여력이 생긴다. 그러면 온라인 음악 수요는 더 확장될 것이다. 비트레이트가 제한적이라는 이유로 아이튠스 구입을 꺼리는 소비자들도 있기 때문이다.

즉, 고품질 녹음을 찾는 프리미엄 사용자들에게까지 디지탈 다운로드 시장이 확장시킬 수 있다. 그러면 이러한 시장의 확장이, DRM 없이 곡을 팔았을 때 늘어날 음악 절도율을 능가할 수 있을까?

CD로 굽기만 하면 FairPlay를 우회하기란 매우 쉽다. DRM이 사라지고, 선택이 확장되면서, 다른 기기들도 아이튠스를 번들한다면, 판매량이 치솟기 쉬울 것이다.

How No-DRM Would Affect Apple
아이튠스 판매 증가의 주된 수혜자는 애플이 아니다. 애플은 판매곡마다 몇 센트 밖에 못 번다. 오히려 아이튠스 수입의 대부분을 챙기는 음반사들 자신이다.

게다가 아이튠스 스토어에서 구입한 음악을 모든 기기가 재생시킬 수 있다면, 아이포드 판매량에는 어떤 영향을 끼칠 수 있을까? 제대로 돌아가는 온라인스토어에 접근할 수 있게 될 Creative 좋은 일만 시키게 될까? 어쩌면 불편한 포인트제로 덮여 있는 Zune도 도움을 받을지 모르겠다. 아무리 생각해도 아이포드 판매에는 도움이 안 될 것 같다.

그렇다면 애플은 왜 DRM 없애는 쪽을 지지하고 나섰을까? 애플이 사용자를 묶어두고 있으며, 독점 행위자이고, 판매량도 떨어지리라 비난하는 분석가들은 정말 혼란스러워 할 것이다. 애플이 DRM 포기의 의지를 나타냈다는 사실이 자기들 이론에는 전혀 맞지 않기 때문이다.

How No-DRM Would Affect Microsoft

세계적인 DRM 지지자, 빌 게이츠는 DRM을 하드웨어에 심는 궁극의 보안 시스템, 팔라디움(Palladium)의 소프트웨어 설계자로도 알려져 있다.

Palladium PC는 사용자에게 일일이 길을 알려준다. 그저 어디를 가고싶은지 물어보는 것이 아니다.

사용자권리의 측면에서 혹독한 비난을 받은 뒤, 마이크로소프트는 팔라디움 계획을 잠시 미루어둔다. 하지만 그 대신 비스타 안에 강력한 DRM 컨트롤을 집어 넣었다. 인증을 받지 않았을 때, 잠재적인 고화질 비디오와 오디오의 추출을 막는 컨트롤이다. 윈도 미디어는 DRM 무적함대의 측면에서 주력부대랄 수 있다.

제작사들과 음반사들이 DRM 없는 콘텐트를 애플에게 허용한다면, 마이크로소프트의 DRM은 완전히 외면받을지도 모른다. 콘텐트 업계를 위해 쏟아 부운 엄청난 투자를 다 날리게 되기 때문이다. 궁극의 보안 시스템 아키텍쳐도 쓸모 없어지게 된다.

잡스가 왜 DRM에 흥미가 없는지, 이제 확실히 알 만 하다. 제작사와 음반사들이 무-DRM을 애플에게 허용한다면, 애플은 열광적인 Creative 팬과 Zune 팬 일부를 잃을지 모르겠다. 뮤직플레이어 경쟁도 좀 더 거세어질 것이다. 그러나 온라인 음악과 미디어 업계로서는 그 비용이 푼돈에 불과하다.

마이크로소프트는 모든 미국인에게 무료로 Zune을 나눠줄 만큼 돈이 많다. Zune-브랜드의 DRM도 모든 이들의 입 속에 집어 넣을 수 있을 정도다. 그러나 지금까지 마이크로소프트의 발목을 잡은 것은, 얼마든지 애플을 시장에서 이길 수 있다는 오만함이었다. 그러나 PlaysForSure 가지고 2년 간에 걸쳐 실패하였으며, 스스로 뛰어든 Zune마저도 더 크나큰 실패를 기록하였다. 마이크로소프트는 이제 화가 날 대로 나버렸다.

The Last Angry Dash
마이크로소프트가 시장에서 실패를 저지르면, 반경쟁 행위, 심지어는 범죄도 서슴지 않는다. 그것이 문서화된 역사적 기록이다. 마이크로소프트는 극우단체와 부시행정부에 정치적 연결망을 갖고 있으며, 언론에 계속 불거져 나오는 옵션 벡데이팅에 애플을 옭아매기 위해, 주 법무부장관의 퇴임까지 밀고 있다는 루머가 있다.

같은 기간, 마이크로소프트 자신도 스스로 옵션 백데이팅을 하였고, 연방 독점 재판과 여러 주 재판을 통해 여러 건의 하찮은 벌금을 지불하였다. 하지만 그간의 잘못된 행위를 거의 수정하지도 않았다.

마이크로소프트가 만약 막대한 정치 자금을 동원하여, 마이크로소프트 말을 듣지 않고, 오히려 마이크로소프트를 멍청하게 비쳐지게 만드는 유일한 회사를 해꼬지하려 든다면?

마이크로소프트가 내세울 무기는 이제 거의 없다. 비스타와 타이거를 비교하던 때가 2년 전이다. 마이크로소프트의 수제자 PC 업체, 델도 무너졌으며, 다시 일어서지 못하는 중이다. 언론도 이제는 마이크로소프트의 FUD를 알아차리고서, 마이크로소프트의 허풍을 예전만큼 재생산시켜주지 않고 있다.

But Wait, There Is One More Thing
DRM에 대한 위협만이 마이크로소프트의 두통거리가 아니다. 아이포드와 아이튠스 이상으로 마이크로소프트에게 피해를 줄 무기를 애플이 쥐고 있다. 상황이 어떻게 흘러갈지 다음 기사에서 알아보도록 하자.

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Steve Jobs and the iTunes DRM Threat to Microsoft

junesk · 2007-02-07, 09:55 PM

항상 친절한 번역 올려주시는 casaubon님께 감사드립니다.

tears4u · 2007-02-07, 11:19 PM

다음 기사가 매우 기다려 지네요

까소봉님 고맙습니다.

casaubon · 2007-02-08, 08:15 PM

2007 - Apple Strikes Back

Thursday, February 8, 2007

기술 업계에서 10년이면, 정말 많은 변화가 일어난다.

10년 전, 애플은 아무 것도 제공하지 못할 처지였다. 하지만 오늘날 애플은 온라인 시장에 막대한 영향력을 지니게 되었다. 그 영향력이 얼마나 막대한지, 어떤 유럽 국가들은 음악을 공공기물화시켜서 대부분 유럽에 본사가 있는 음반사들에게 더 통제권을 넘겨주려 할 지경이다. 본 글은 상황이 어떻게 이렇게 급변하였는지, 애플이 마이크로소프트를 향해 어떤 무기를 쓸지에 대해 알아본다.

Ten Years Ago At Apple: Bad News
1997년 2월, 애플은 뉴튼 메시지패드 2000을 막 선보이려 하고 있었다. 하지만 G3 프로세서는 아직 나타나지 않았고, 그 해 1월에 열린 맥월드에서 시스템 7은 맥오에스 7.6으로 이름이 바뀌었다.

기업으로서 애플은 힘든 상황이었다. 1996년에만 8억 1600만 달러의 손실을 발표했으며, 판매도 악화되어가기 때문이었다. 애플이 실패하던 이유가 여러가지 있다.

Products: 90년대 초반, 존 스컬리와 마이클 스핀들러는 라틴어 스러운 복잡한 이름의 복잡한 제품을 선보였다. 거의 소니식의 이름이라 해도 무방할 정도다. Performa 6118CD, Centris 650av, Quadra 630.

Sales: Sears의 소매판매를 확대시키려는 계획은 실패하였고, 맥과 뉴튼 라이센스 계획도 실망스러운 결과를 낳았다. 애플은 유통망을 재고로 채워서, 마치 맥이 많이 팔려나간듯 장부를 작성하였다. 그러나 팔려나갔다는 퍼포마는 모두 다 애플이 대여료를 내는 창고 안에 놓여 있었다.

Software: 맥 시스템 소프트웨어가 지지부진해졌고, 대규모 써드파티 개발사들이 대거 맥용 소프트웨어를 홀대하였다. 대표적인 곳이 매크로미디어이다.

PARCing:
애플 자신도 팔릴 만한, 유용한 제품을 안 만들었다. 그 대신 다른 회사들의 아이디어 창고 노릇이나 해 주었다.

같은 맥락으로, 제록스 PARC에서 나온 수많은 기초 기술은 제록스를 떠나, 어도비나 시스코, 애플과 마이크로소프트로 흘러나갔다. 애플 자신의 Advanced Technology Group 또한 퀵타임이나 애플스크립트, V-Twin 검색엔진 등의 기술을 개발하였지만, 애플을 떠나 다른 회사에서 꽃을 피우게 된다.

넷스케이프 RSS의 기반이 된 MCF
WebTV 기술, 마이크로소프트가 4억 2500만 달러에 인수하여 MSN TV로 바뀐다.
NCSA Mosaic 스폰서, 나중에 SpyGlass로 갈라져 나오고, 마이크로소프트가 이를 인수하여, 인터넷 익스플로러로 이름이 바뀐다.
Paradigm 프로젝트, 나중에 General Magic으로 갈라져 나오고, 마이크로소프트가 이를 라이센스하여, WinCE로 바뀐다.

The Good News
그래도 희망이 없지는 않았다. 애플이 넥스트를 인수하고, 흥미로운 제품에 신경쓰는 창립자를 모셔온 것이다. 넥스트 컴퓨터 하드웨어와 소프트웨어 판매에 별다른 재미를 못 본 스티브 잡스의 복귀야말로 애플을 되살리는 데에 큰 역할을 하였다.

당시 델 컴퓨터의 마이클 델은 자기가 잡스라면 회사 문을 닫고, 주주들에게 지분이나 나눠주겠다고 말했었다. 다행히도 잡스는 그런 세일즈맨 이상이었다.

잡스는 퍼스널 컴퓨터의 역사의 정점을 찍는 제품 중 하나를 이끌어낸 장본인이다. 다름 아닌, Macintosh이다. 그는 또한 자신의 개인적인 재산을 갖고, 넥스트를 만들었으며, 루카스필름으로부터 CGI부를 인수하여, 이를 픽사로 바꾸어낸다.

Jobs' Reluctance to Save Apple
1997년 전반기 동안, 잡스는 애플에 별다른 관심을 나타내지 않는 듯 보였다. 이미 넥스트도 거의 포기한 상태였다. 그의 관심은 픽사에 집중되었다.

당시 픽사는 1995년에 선보인 첫 번째 장편, 토이스토리를 막 내놓은 후였고, 차기작인 벅스라이프 개봉(1998년) 준비중이었다. 두 영화 모두 대성공을 거두었고, 큰 호평을 받았다. 애플과는 사못 다른 풍경이었다. 넥스트가 무엇인지 기억하는 이들조차 거의 없을 지경이었다. 당시 잡스의 말이다.

"사람들이 자꾸 절 귀찮게 구는데, 제가 수퍼맨이라도 됩니까? 전 애플 컴퓨터를 운영할 생각이 없습니다. 제안이 들어올 때마다 거절해요. 하지만 아무도 안 믿더군요."

Maybe I’ll Take a Look
하지만 잡스에게는 애플을 위한 아이디어가 분명 있었다. 넥스트 인수 때, 당시 CEO인 길 아멜리오는 맥월드 엑스포에서 기나긴 연설을 했었다. 그 내용은 넥스트 기술을 어떻게 맥에 들여올지에 대한 계획이었다.

그는 잡스로부터 조언을 받아서 계획을 세웠다고 했었다. 이 중에는 OpenDoc을 깨끗이 죽이고, 맥 핵심 시스템 소프트웨어를 넥스트의 현대적인 운영체제로 바꾸는 내용이 들어 있었다.

잡스는 또한 애플이 라이센스 전략을 완전히 재검토해야 한다면서, COO(최고운영책임자) 마코 란디(Marco Landi)와 수석 기술책임자, 잡스를 계속 "촌놈(bozo)"이라 부른 엘렌 한콕(Ellen Hancock)을 해임시켰다.

그는 또한 Advanced Technology Group을 뒤흔들었다. 새로이 Apple Research Labs라는 신선한 이름으로 바꾸어도 안 팔릴 제품만 만들던 곳이었다.

그로부터 몇 달 뒤, 애플 이사진은 잡스를 임시 CEO로 세운다. 아멜리오에게는 퇴직금 수 백만 달러가 주어진다.

"For Apple to win, Apple has to do a really good job"
애플을 차지한지 얼마 안 되어서, 잡스는 1997년 여름, 맥월드 엑스포 보스턴에서 마이크로소프트와의 새로운 협력관계를 발표한다. 내용은 이러했다.

크로스 라이센싱 협정
맥 플랫폼용 오피스 개발 지속의 5년 계약
맥용 기본 웹브라우저로 인터넷 익스플로러 채택
작지만 상징적인 마이크로소프트의 애플에 대한 1억 5천만 달러의 투자

당시 참석하고 있던 수많은 애플 고객들은 이 발표에 야유하였다. 거대한 인공위성 영상으로 빌 게이츠가 나타나자, 야유가 너무나 커진 나머지, 게이츠의 코멘트가 안 들릴 정도였다. 이 이벤트는 정말 바라보기 고통스러웠다. 불편한 미소를 지으며 나타난 게이츠가 한 말이다.

"제가 한 일 중에 제일 재밌던 일은 스티브와 함께 했던 매킨토시 작업이었습니다."

그는 맥용 오피스 98 개발을 발표하면서, 다음의 말을 덧붙였다. "그리고, 오피스 98은 퍼포먼스가 좋은 작업의 새로운 이정표를 세울 겁니다. 독특한 맥 고유 기능과 함께요. 여러모로 오피스 98은 윈도 플랫폼용 오피스보다도 더 진보적일 겁니다."

게이츠는 다음의 말로 끝을 맺었다. "우리는 애플이 컴퓨터 업계에 거대한 기여를 했다고 봅니다. 애플을 돕는 것은 정말 굉장히 재밌으리라고 생각해요. 더 많은 매킨토시 소프트웨어를 만들어 나갈 수록 여러분 모두의 피드백을 바라겠습니다."

야유와 박수가 뒤섞였다. 하지만 잡스는 맥 사용자들의 분개를 달갑게 여기지 않는 듯 하였다. 잡스는 이렇게 말했다. "우리가 현재 어떤지는 여러분도 아십니다. 그리고 우리는 컴퓨터 업계에서 제일 훌륭한 자산을 이끌고 있죠. 진전을 원하고, 애플의 건강과 함께 번영을 다시금 일으키고 싶다면, 몇 가지 일은 넘어가야 합니다. 마이크로소프트를 애플이 이긴다, 이 통념을 넘어서야 합니다."

"애플이 정말로 이기려면, 정말 훌륭하게 일을 해야 합니다. 우리를 도울 회사가 있다면, 그것도 좋은 일입니다. 우리는 우리가 얻을 수 있는 도움이 필요합니다. 우리가 일을 망치면, 일을 잘 할 수가 없습니다. 다른 회사의 잘못이 아닙니다. 우리 자신의 잘못입니다."

"맥용 마이크로소프트 오피스는 우리가 원하는 것입니다. 이것을 만들어주는 회사에게 좀 더 잘 대해 주어야 합니다. 우리는 마이크로소프트 소프트웨어를 원합니다. 그렇기 때문에 애플과 마이크로소프트의 경쟁 시대는 이제 끝났습니다. 제가 생각하는 한 끝입니다. 이제는 애플의 건강을 회복시켜야 할 때입니다. 다시 한 번 애플이 업계에 위대한 기여를 해야 합니다. 다시 한 번 애플의 번영을 이루어야 할 때입니다."

How Apple Got Healthy Again
필자는 이미 잡스의 CEO 취임 이후 애플에 일어난 변화에 대해 써 놓았다. 1997년 여름 이후의 변화다.

애플 소생시키기: 애플의 발목을 잡고있던 기술을 잡스가 어떻게 처단하였는가
애플은 어째서 되살아났을까: 소프트웨어 개발과 인수를 통해 맥 시장을 어떻게 창출하였는가
애플, 소매사업에 도전하다: 델 방식인 온라인 애플 직영스토어를 어떻게 시작하였는가
애플의 소매 사업 모험: 맥을 소매판매하기 위해 어떻게 직영스토어를 시작하였는가

잡스의 애플은 팔릴 수 있는 제품을 재빠르게 만들어내기 시작한다.

기존 맥 모델의 복잡하기 짝이 없는 이름을 단순하게 바꾼다. 파워맥 G3와 파워북 G3가 그 예다.
뉴튼 메시지패드에게는 기회를 주지만, 판매가 실패하자, 재빠르게 포기한다.
1998년 봄에 아이맥을 출시한다. 1999년에는 소비자형 랩톱인 아이북을 출시한다.

그로부터 애플은 매년 새로운 맥을 선보인다. 이와 함께 1999년에는 에어포트 무선 네트워킹을, 2001년에는 아이포드를, 2002년에는 엑스서브가 아울러 등장한다.

It's the Software
애플이 하드웨어 판매로 돈을 벌기는 하지만, 실제로 하드웨어를 팔리게 만드는 역할은 소프트웨어이다.

맥오에스텐 개발에 거대한 돈을 투자하지 않으면, 맥 판매를 크게 늘리기는 어렵다. 맥오에스텐의 유닉스 기반은 리눅스와 오픈소스 개발자들의 관심을 이끌어냈으며, 하드웨어의 활용을 이끌어내는 플랫폼을 만들어냈다. 그리고 덕분에 애플은 2006년, 인텔로의 이주를 단행할 수 있었다.

게다가 당사자인 애플이 직접 애플리케이션을 개발할 경우, 비용은 낮아지면서 고품질의 소프트웨어를 만들 수 있다. 애플에게 직접적으로 수익이 많이 돌아가지는 않지만, 새 맥 판매에는 상당한 촉진제가 될 수 있다. 전문 애플리케이션 또한 시네마디스플레이와 엑스서브, RAID 하드웨어 판매를 더 올려준다.

아이포드 판매를 돕는 것도 소프트웨어다. 아이튠스와의 통합덕분에 여러모로 차별화되어 있어서이다.

애플이 아이포드를 만들면서, 범용 플랫폼을 제시하고, 이를 Creative나 삼성 외에 팔아치웠다면, 애플은 아마 마이크로소프트가 PlaysForSure로 실패한 동일한 이유로 실패를 거두었을 것이다. 고양이들 몰기란 정말 어렵다. 특히나 하드웨어 업체들은 소프트웨어 업체들보다 제각기 다른 동기를 갖고 있다.

To Do it Right, Do It Yourself
그 결과 애플의 기본 전략은 성공을 거두었다. 마이크로소프트식의 소프트웨어 라이센스나, 범용 디자인 제시가 아닌, 스스로 고품질의 통합 제품군을 만들어내는 전략이다. 이 교훈을 받아들이지 못하는 분석가들은 여전히 많다. 하지만 보다 애플의 전략이 확실해진다 하더라도, 그들은 쓸데없는 고집을 부릴 것이다.

맥 하드웨어와 견고하게 통합된 맥오에스텐은 일반 PC상의 비스타보다 상당한 장점을 부여한다. 마이크로소프트가 스스로 비스타 PC를 만들어낸다면야, 마이크로소프트도 애플처럼 써드 파티 PC의 비스타보다 훨씬 더 많은 우위를 줄 수 있을 것이다. 애플의 맥은 그 이상이다.
아이포드와 견고하게 통합된 아이튠스는 윈도미디어와 PlaysForSure 플레이어보다 상당한 장점을 부여한다. 마이크로소프트 스스로 만드는 Zune 또한 다른 윈도미디어 PlaysForSure 플레이어보다 상당한 장점을 부여하지만, 애플의 아이포드는 그 이상이다.
필자는 아이폰도 아이튠스와의 견고한 통합과 애플리케이션 덕분에 윈도모바일과 Palm OS, Linux, Symbian 스마트폰을 능가하리라고 본다. 루머로 나오고 있는 Zune Phone 또한 삼성 블랙젝이나 모토로라 Q를 능가할 테지만, 아이폰은 그 이상이다.

Hold the Phone
아이폰에 대한 필자 개인적인 아이디어가 있긴 하지만 (필자는 아이폰이 1984년 당시의 맥처럼 하나의 이정표가 될 만 하다고 본다), 필자가 전 글에서 얘기한 "아이포드와 아이튠스 이상으로 마이크로소프트에게 피해를 줄 무기를 애플이 쥐고 있다."의 무기가 아이폰이라고 생각하지는 않는다.

마이크로소프트는 휴대폰에서 돈을 전혀 못 벌고 있는 상황이다.

필자 나름의 음모론을 개진하기에는, 배경으로 삼아야 할 이야기가 너무나 많다. 미처 예상치 못하였지만 이번 기사는 "제국의 반격" 꼴이 되었다. 이번 시리즈도 3부작으로 이어지게 된다.

즉, 다음 글에서 애플의 되살려낼 진짜 최종병기가 무엇인지를 알아본다. 지금과 과거는 분명 다르다. 과거의 무기보다 훨씬 치명적이고 위험해질 전망이다. 마이크로소프트로서도 전혀 이를 좋아할리 없다. 당연하다.

한 번 추측해 보시라. (제품, 아니면 공포의 기술이 되겠다.)

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2007 - Apple Strikes Back

casaubon · 2007-02-09, 11:28 PM

Apple's Open Source Assault

Friday, February 9, 2007

지난 10년간 사업을 다시 세운 뒤, 스티브 잡스 휘하의 애플은 엄청나게 강력한 무기를 손에 쥐게 된다. 다름 아닌, 오픈소스다. 애플은 오픈소스를 활용하여, 데스크톱 운영체제 개발에 있어서 마이크로소프트를 크게 앞질렀고, 업계 내에 파트너쉽을 형성시켰다. 곧 애플은 오픈소스의 힘을 풀어서 마이크로소프트 사업의 주요 부분을 새로운 방식으로 노리게 된다.

The Pros and Cons of Proprietary
오픈소스 개발의 힘은 이전까지 애플 전략에 있어서 제일 뼈아픈 약점을 채워주는 데에 도움을 준다. 80년대 애플은 매킨토시를 선보이는데, 맥은 당시 고도로 세련된 소프트웨어를 사용하여 컴퓨팅의 복잡성을 크게 줄였다. 맥은 또한 고유의 소프트웨어로 복잡한 방식을 직관적인 방식으로 교체하였다.

하지만 단 5년 만에, 애플이 유지해야 할 엔지니어링이 기하급수적으로 늘어났다. 특히 서버와 이메일, 네트워크 분야에 있어서 대규모의 증설이 필요했다. 맥이 유닉스 호스트와 DOS PC와 네트워킹을 이루게 되면서, 컴퓨팅의 고질적인 복잡성 문제가 다시 고개를 든 것이다.

또한 대중 시장의 이윤이 소프트웨어가 아닌, 하드웨어에서 나온다는 사실도 이미 분명해진 바였다. 업계에서 제일 복잡한 데스크톱 소프트웨어를 개발하던 애플이다. 애플에게는 맥에 가치를 추가시켜주는 것 말고는 돈을 벌 구석이 없었다.

CEO인 존 스컬리는 애플이 맥 시스템 소프트웨어를 소매상품으로 팔아야 할 때가 왔다고 판단내린다. 하지만 판매가 인상적이지 못하였다. 맥 시스템 소프트웨어가 이미 무료로 번들됐기 때문이다. 이런 상황에서 제값 받고 팔기란 매우 어려운 일이었다.

따라서 애플의 위치는 매우 힘들어진다. 애플은 세련된 맥을 포기하고, 윈도윙 소프트웨어를 유닉스나 DOS PC로 포팅시키는 전략을 채택할 수도 있었다. 아니면 그저 폐쇄적인 세계를 유지하여, 유닉스와 DOS 컴퓨터로 가득찬 세상에서 하나의 섬을 이룰 수도 있었다.

Try Everything
애플은 모든 선택을 고려해 보았다.

맥 시스템 소프트웨어를 인텔 PC에 포팅시키려 했던 스타트렉(StarTrek) 프로젝트가 성공하였지만, 이 경우 모든 써드파티 소프트웨어를 완전히 재작성해야 했다. 맥툴박스가 모토로라 68k 프로세서에 워낙에 긴밀하게 통합되어 있어서였다. 인텔 486과 펜티엄 프로세서는 맥 프로세서를 빠르게 에뮬레이트할 수가 없었고, 개발자들도 PC-기반의 맥용 버전을 완전히 재작성해야 한다는 데에 전혀 관심을 나타내지 않았다.
맥 환경을 UNIX 시스템상에 포팅시켰다. 처음에는 애플 고유의 A/UX로, 나중에는 MAE와 MAS로 여러가지 유닉스 웍스테이션용으로 포팅을 하였다.
Pink와 Copland로 고유 플랫폼을 유지해보려고도 하였다. Pink는 후에 Taligent가 되었으며, IBM과의 협력으로 여러가지 현대 시스템에서 돌아갈 크로스 플랫폼 환경을 기대했었다. 그러나 코플랜드와 탈리전트는 실패하고 말았다.
IBM과 협력하여, 새로운 PowerPC를 개발하였다. PowerPC라면 당시 맥 68k 환경용 소프트웨어를 에뮬레이트하기 충분했다. 게다가 극도로 복잡해져가는 소프트웨어를 버틸만큼 충분히 빨라서 문제를 일단 가릴 수 있었다.

이 모든 노력은 복잡한 소프트웨어 개발 때문에 해결이 어려워진다.

본질적으로, 애플의 핵심 경쟁력은 하드웨어를 팔리게 만드는 세련된 폐쇄형 소프트웨어였다. 하지만 아이러니컬하게도, 복잡한 소프트웨어 확장과 유지의 높은 비용은 애플의 경쟁력을 무너뜨리고 있었다.

이와 동시에 여러 회사들이 애플의 아이디어를 더 저렴하게, 더 간단하게 복제하거나 빼갔다. 이들은 유지도 더 간편했기에, 보다 더 경쟁력이 있었다.

The Parallel Process of NeXT
스티브 잡스는 적어도 대중 눈으로 보기에 통제력을 분명히 잃기 전에 애플을 떠난다. 넥스트 사에서 잡스는 차세대 컴퓨터를 만들기 위해 하드웨어와 소프트웨어 전문가 그룹을 결성한다. 이 새로운 컴퓨터 시스템은 과거 맥이 IBM PC와 애플 II라는 텍스트 기반의 시스템을 뛰어 넘었던 것처럼, 맥을 뛰어 넘을 새 시스템이었다.

게다가 넥스트는 애플이 맞이하고 있던 문제의 성격을 분명히 알고 있었다. 게다가 잡스가 넥스트를 세웠고, 애플에서 넥스트로 넘어온 애플 직원들도 많았다. 즉, 넥스트는 처음부터 컴퓨터를 구축하려 노력하기보다, 기존의 오픈소스 소프트웨어를 넥스트라는 독특한 기술을 빠르게 만드는 수단으로 활용하였다.

달리 말해서, 넥스트는 단순히 완전히 새로운 컴퓨터를 만들지 않고, 고유의 가치 전달에 집중하였다. 그 결과, 넥스트스텝은 오픈소스의 힘을 활용한 90년대 최초의 상용 운영체제가 된다. 짧은 시기 안에 넥스트가 기술 업계의 새 바람을 일으킨 것도 그런 이유에서였다. 넥스트는 말그대로 애플과 마이크로소프트가 하던 것, 훨씬 이상이었다.

넥스트가 일단 자신을 보여주자, 역시나 마이크로소프트는 몇 년 안에 똑같은 시스템을 보여주게다며 카이로를 약속한다. 애플과 IBM 또한 탈리전트로 넥스트를 따라잡겠노라 발표한다.

그러나 카이로도, 탈리전트도 나타나지 않았다. 두 회사 모두 내부적으로 비밀리에 소프트웨어를 만들고야말겠다는 광기에 사로잡혀 있어서였다. 애플과 마이크로소프트 모두 당시 외부 코드를 사용하지 않았다. 하지만 사실 이런 경향은 컴퓨터 업계에 비일비재(非一非再)하였다. 오죽하면 NIH(Not Invented Here)라는 말까지 등장했을까.

Example: PowerTalk
"1990-1995, 기업시장에서의 애플 대 마이크로소프트"는 애플의 경우를 들어보았다. 다름 아닌 파워톡(PowerTalk)이다. 개념적으로 파워톡은 단순했다. 애플톡을 파일과 출력 공유, 이메일, 주소록 디렉토리, 메세지 기능으로 확장시킨 것이다. 맥을 네트워크 상에 끼우면, 모든 것이 그냥 돌아갔다.

애플은 1993년부터 파워톡을 내보내기 시작했지만, 파워톡은 RAM과 디스크를 대용량으로 요구하였고, 초기 맥에서는 실용적으로 쓸 수 없었다. 또한 써드파티 개발자들로부터의 복잡한 지원이 필요했다.

하지만 파워톡의 급소를 찌른 장본인은, 당시 원칙적으로 공개된 간단한 이메일 시스템이었다. 파워톡도 하나의 컴퍼넌트였던 Apple Open Collaboration Environment같은 것이 아니었다.

1996년, 애플은 이미 Apple Open Collaboration Environment 전체를 포기하기로 결정내린다. 코플랜드의 나머지 부분도 마찬가지였다.

어떻게 보면, 그 때 사람들은 실제보다 더 어리석어보이기도 한다. 당시 파워톡 전략은, 대단히 쉬운 네트워크인 애플톡의 단순한 확장이라는 인상이었다. 미래가 어떻게 될지에 대한 다른 컴퓨팅 노력도 기대만큼 이루어지지 않았던 것도 사실이다.

Bureaucratically Open
파워톡에 대한 마이크로소프트의 대답은 애플이 AOCE를 포기한 이후에 등장한다. 카이로 계획에 두 가지 요소, 즉, 이메일 메시지서버와 디렉토리 서버가 있는데, 이것이 빠져 나와 1996년, Exchange Server로 등장한다.

마이크로소프트는 익스체인지 서버를 공개 프로토콜상으로 만들기로 하였다. 따라서 마이크로소프트는 이메일 메시지에 있어서, 당시 업계 표준이었던 X.400을, 디렉토리 서비스에 있어서는 X.500을 채택하였다. 공개표준이 일반적으로는 좋긴 하지만, 세상이 공개표준을 따라 주어야 효력을 발휘한다.

X.400과 X.500 표준 모두 세계적인 업계 표준 기구 ISO가, 전화통신 국제표준 기구인 ITU와 함께 디자인하였다. 이 기구들은 네트워킹과 디렉토리 서비스, 메시징의 공통 표준을 제작하려 하였지만, 실제적으로는 완성될 수가 없고, 정치적으로 혼란스러운 복잡한 결과를 낳았다.

상아탑 표준 디자인의 완벽성과 공개 표준이라는 환상을 실제로 이루기는 어렵다.

A More Practical Kind of Open
파워톡을 실제로 죽이고, 익스체인지 서버를 다시 고려하게끔 만든 원인은 유럽인들의 정부 지원이 들어간 표준기구가 아니라, IETF(Internet Engineering Task Force)였다. 원래 IETF는 미국 정부가 전적으로 자금을 대는 연구자 협력 기구였다.

IETF는 팀을 결성하여, 인터넷 표준의 합의를 만들어내려 하였다. 단, 애플의 AOCE/파워톡처럼 단일 프로젝트로서 모든 것을 관장하는 방식이 아니었다. OSI나 X.400, X.500처럼 ISO 방식도 아니었다. IETF는 상호운용성을 위한 개별 프로토콜 작업을 하였다.

IETF는 업계 전체의 필요에 따라 돌아가기 때문에, IETF는 법률처럼 무엇이 어떻게 돌아가야 한다고 정하는 것이 아니라, 상호운용성과 합의에 기초한다. 따라서 IETF의 표준이 더 유용하고 실질적이어서, 어떤 조직이 정하는 표준보다 더 널리 퍼지는 때가 종종 있다.

유럽과 일본은 ISO가 관료주의적으로 정한, 복잡한 OSI 네트워크 프로토콜을 사용하려 할 때, 미국은 DARPA로 TCP/IP 네트워크를 세워 두었다. 고어 법의 지지를 받는 IETF를 통한 개발은 미국을 인터넷의 종주국으로 만들어 주었다.

OSI 프로젝트는 1996년 실패로 끝난다. 이 때문에 네트워크 컴퓨팅에 있어서 유럽과 일본은 미국에 뒤떨어지게 된다.

마이크로소프트도 ITU X.400과 X.500 표준을 IETF의 SMTP와 LDAP로 바꿔야 했다. 마이크로소프트가 화상회의와 칠판, 데스크톱 공유용으로 채택한 ITU H.323과 T.120 프로토콜 또한 광범위한 채택을 받는 데에는 실패하였다.

How an IETF Draft Becomes an Internet Standard
IETF는 Request for Comments로 검토를 받고 출판되는 Internet Draft로 처음 시작하였다. 이 RFC는 여러가지 단계를 밟게 된다.

제안 표준: 검토가 이루어진, 실제적인 사양을 설명한다.
초안 표준: 적어도 두 가지 독립적이면서 상호 운용 가능한 구현 사양이 정해진다.
인터넷 표준: 승인을 받은 뒤, 기술적으로 성숙해진다.

TCP/IP 네트워킹이나 SMTP 이메일, LDAP 디렉토리 서비스와 같은 인터넷 표준은 모두 IETF의 승인을 받고, 시업들 간에 상호운용이 가능한 합의를 이끌어내게 된다.

오픈소스 개발도 보통은 소프트웨어 프로젝트 개발 계획 단계에 있어서 비슷한 합의를 거친다.

Open vs. Secret
공개표준은 IETF와 같은 단체에서 합의로 나오건, ISO나 ITU, 혹은 IEEE와 같은 단체가 승인을 내리건, 모두 상호운용성을 만들기 위해 정보를 공개한다.

즉, 공개표준에는 비밀이란 것이 없다. 이 때문에 "상호운용 가능한 DRM"과 같은 이상한 표현을 생각할 이유도 없다. DRM 자체가 폐쇄적이기 때문에 논리적으로 안 맞는 단어 조합이다. 오히려 운용성 제한이 더 의미에 가깝다.

DRM은 DVD 포럼의 CSS나 마이크로소프트의 Janus-PlaysForSure와 같은 폐쇄적인 시스템처럼, 비밀리에 단체가 관리할 수 밖에 없다.

애플이 FairPlay를 광범위하게 라이센스 내린다면, 이것은 공개표준이 아니라, 또다른 비밀 시스템이 될 수 밖에 없다는 의미다. 공개적으로 가능한 열쇠를 갖고 닫는 것처럼 쓸모 없는 일이기도 하다.

공개표준으로는 DRM의 문제를 해결할 수 없다. 공개표준은 비밀이 아닌, 상호운용성을 위해 있기 때문이다.

이윤과 시장이 존재하는 세상에서 폐쇄형 기술이란 언제든지 존재한다. 오리지말 맥이 왜그리 통합적이면서 "그냥 돌아간" 이유가 바로 그것이다. 한 회사가 폐쇄형 디자인으로 만들어서이다.

Licensed vs Franchised
애플이 기본 맥 디자인을 만들어서 광범위하게 라이센스 내렸다고 생각해 보자. 어떤 머신이 어떻게 개발될지 애플이 일일이 간섭할 수가 없게 된다. 여러 기업에서 나오는 맥은 분명 잘 돌아기는 했겠지만, 윈도와 비슷한 세상을 만들어냈을 것이다. PC 간에 하드웨어와 컴퍼넌트 품질이 마이크로소프트의 계획을 좌절시키는 그런 세상이다.

결과를 좋게 하려면, 기술을 라이센스하기보다 애플이 모든 제품을 똑같이 잘 디자인하여, 그 디자인을 프랜차이즈화시키는 편이 낫다. 달리 말해서, 결국 완제품 디자인을 한 다음 그것을 다시 재판매하라는 의미다. HP와 함께 아이포드에서 이러한 전략을 성공적으로 구현한 바 있다. 하지만 HP는 스스로 HP 브랜드의 아이포드 판매에 위험이 크다고 결정내린다.

그러나 디자인 자체를 프랜차이즈화시키는 것도 문제가 없지 않다. 대부분의 기업은 돈을 벌고 싶어하기 때문에, 단순한 디자인 재판매와 로열티가지고서는 자신을 시장에서 차별화시킬 수가 없다. 회사들은 스스로의 혁신으로 돈을 벌고 싶어 한다.

The Trouble with Collaboration: Pippin, PlayStation, 3DO
폐쇄형 디자인을 갖고 업체들 간에 협력을 하기란 어려운 일이다. 애플은 90년대 초반, 맥을 라이센스화시켜서, 맥오에스를 재판매하는 것은 물론, 표준 맥 하드웨어도 라이센스하려 하였다. 하지만 맥클론으로는 애플 마음대로 되지 않았다.

맥 컴퓨터 디자인을 추가하는 대신, 애플은 반다이ㅏ와 함께 1995년, 로우엔드맥을 게임콘솔화 시킨 피핀을 작업하기도 하였다. 이 피핀은 컴퓨팅과 인터넷을 텔레비전으로 전해주고, 게임용 플랫폼을 의도로 하였다. 피핀은 너무나 일반형 컴퓨터 하드웨어였으면서, 게임콘솔과 경쟁하기에 너무 허술하게 만들어지기도 하였고, 거기다가 고가였다.

1993년, EA Games의 창립자, 호킨스(Trip Hawkins)도 3DO라는 비디오게임콘솔로 유사한 프랜차이즈를 시도하였다. 3DO는 ARM-기반의 콘솔로서, 파나소닉과 산요, LG와 계약을 맺었다. 가격문제와 써드파티 게임 플랫폼 관리의 어려움 때문에, 업체들의 3DO 하드웨어 모델은 1996년 끝나게 된다.

Super Nintendo 라이센스의 소니 판매를 갖고 닌텐도와 갈등을 겪은 소니는 아예 자체적으로 게임 플랫폼을 만들기로 나선다. 그렇게 해서 나온 것이 1994년의 플레이스테이션이다. 처음부터 게임을 위한 디자인이었던 플레이스테이션은 피핀과 3DO를 재빠르게 물리친다. 당시 플레이스테이션은 더 나은 디자인에 마케팅도 더 좋았다.

폐쇄적인 제품으로, 혹은 소니만의 제품으로 만든 것이 플레이스테이션의 성공비결이었다. 이러한 맥락에서 플레이스테이션은 애플의 오리지말 맥과 닮아 있다. 둘 다 모두 꽤 단순하면서 다른 시스템과 상호운용성을 절실히 필요로하지 않았다.

Use the Source
그런데 폐쇄형 디자인이 불리해질 때가 있다. 기기가 점점 더 복잡해져서, 네트워크와의 통합성이 필요할 때 그러하다. 파워톡이 바로 좋은 사례이다. 좋은 애플 맥 소프트웨어가 문제화된 것이다.

넥스트는 자신의 폐쇄적인 프레임웍과 디스플레이 기술 등을, 표준이면서 공개적이고, 이미 당시 최고의 기술을 제공한 성숙한 운영시스템상에 심어 놓음으로써 줄타기를 시도하였다.

넥스트의 폐쇄적인 특수 기술과 공개표준과의 합체는 잡스가 애플을 넥스트 기술로 휘어잡으면서, 1997년 이래 애플로 흘러들어가게된다.

애플이 회복을 거두자, 애플은 이제 자신의 폐쇄형, 고유 기술을 오픈소스 프로젝트에서 나온 새로운 진보와 결합할 채비를 갖출 수 있게 되었다. 애플은 GNU와 OpenBSD, NetBSD, FreeBSD의 코드를 맥오에스텐에도 집어 넣었다.

애플이 만약 Be를 인수했더라면, 애플은 완전히 폐쇄형인 BeOS 기반에서 여전히 폐쇄적인 맥 환경을 유지하려 노력했을 것이다. 넥스트와는 달리 Be는 80년대 맥의 정신을 갖고 만든 운영체제였다. 마이크로소프트처럼 내부적으로 처음부터 끝까지 개발한 운영체제이기도 하였다.

폐쇄형의 장점과 공개형의 장점을 합친 덕분에, 애플은 오픈소스와 공개표준의 힘을 활용하면서 동시에 자신을 차별화시킬 수 있었다. 애플은 하드웨어로 돈을 벌기 때문에, 애플은 마이크로소프트처럼 상호운용성을 숨기지 않아도, 구현을 잘 해낼 수 있다.

Apple vs Microsoft in Interoperability
애플과 마이크로소프트는 상호운용성을 각기 다른 시각으로 보고 있다. 사업 방식이 달라서이다. 맥이 상호운용성을 더 갖출 수록, 구매할 만한 매력도 증가한다. 하지만 마이크로소프트의 소프트웨어가 상호운용성을 더 갖춘다면, 무료 대안을 써야 할 이유가 더 많아질 뿐이다.

공개 소프트웨어의 사용과 상호운용성 구현은 애플에게 유리하게 작동한다. 하지만 공개 소프트웨어의 사용과 상호운용성의 구현은 마이크로소프트에게는 독약이다.

즉, 이제까지 별 진전이 없던 영역에 있어서, 애플은 위의 원칙을 갖고 마이크로소프트에게 큰 타격을 입힐 수 있다. 다음 기사는 그것이 구체적으로 무엇일지 알아보겠다.

마이크로소프트에게 있어서 공포의 기술이 바로 오픈소스인지는 추측하셨는가? 그렇다면 제품은 과연 무엇일까!

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http://www.roughlydrafted.com/RD/RDM...3889B1B35.html

tears4u · 2007-02-10, 12:08 AM

이 글을 작성하신 분이 어느 정도 정확하게 예측을 하실지는 모르겠지만,

제갈량이 손권을 획책해서 , 주유를 전쟁터에 내보내는 일이 남았군요 !!

오픈 소스의 주유 역할을 할 녀석은 무었일까요 !!

오픈 오피스 + 무선 네트워크 + Voip 을 이용한 비즈니스 시장 침투에 한표 던집니다.

2007년이 무척 기대되네요.

casaubon · 2007-02-13, 10:08 AM

Readers Write About Apple's Open Source Assault

Monday, February 12, 2007

애플이 오픈소스를 활용하여 부활시킬 제품은 과연 무엇일까? 마이크로소프트의 어떤 사업을 노리고 있을까?

독자들이 몇 가지 아이디어를 보내왔다.

Game Consoles: 제일 많이 보내온 아이디어는 콘솔 게임이다. 맥 클론의 영혼을 가진 불운의 게임 콘솔, 피핀을 되살리자는 의견이다. 피핀은 1996년, 일본의 장난감 회사인 반다이에서 만들었었다.

이런 전략은 마이크로소프트의 엑스박스 전략을 베끼자이다. 윈도 PC를 게임용으로 최적화시킨 다음, 300~400 달러 정도에 판매하자는 내용이다.

피핀의 부활이 핵심인 이 전략의 맹점은, PC 게이밍에서 그토록 강력한 입지를 다진 마이크로소프트조차도 엑스박스로 별다른 진전을 보이지 못하고 있다는 데에 있다.

소니는 엑스박스가 나오기 전에 1억 대의 플레이스테이션을 판매하였다. 후계자를 선보이는 데에 처음에 좀 더듬거리기도 했지만, 플레이스테이션 2는 엑스박스가 나온 이후에도 또 다시 1억 대 이상을 판매하였다.

오리지날 엑스박스로 마이크로소프트는 겨우 닌텐도와 비슷한 정도였다. 그것도 상당히 뒤떨어진 2위였다. 2500만 대 이하였기 때문이다. 두 번째 버전인 엑스박스 360은 더 악화되었다. 즉, 콘솔게임에서의 마이크로소프트는 수 십억 달러의 손실을 보는 회사이다. 마이크로소프트 엔터테인먼트부는 지난 한 해에만 10억 달러 이상의 손실을 보았다.

게임에 대한 온갖 투자에도 불구하고, 마이크로소프트는 소니의 콘솔 판매의 성과를 전혀 내지 못하였다. 이제 5년 된 플레이스테이션 2는 지난해 실질적으로 새로 나온 엑스박스360을 능가했으며, 플레이스테이션 3보다 1년 먼저 나온 영광도 빛이 바래버렸다.

더구나 오픈소스도 마이크로소프트의 폐쇄적인 다이렉트 X 게임 개발에 별다른 위협을 주지 않았다. 물론 상황이 변하기 시작하기는 하였다.

소니가 현재 플레이스테이션 3에서 오픈소스를 쓰고 있기 때문이다. 특히 소니는 OpenGL 개발을 지원하는 중이다.

소니가 아직 충분한 물량의 플레이스테이션 3를 만들지 못했기 때문에, 이 비싼 콘솔이 얼마나 잘 팔려나갈지는 아직 확실하지 않다. 현재 플레이스테이션 3의 제일 강력한 경쟁자는 소니 플레이스테이션 2이다.

오픈소스는 그래픽카드 업체인 nVidia로부터도 지원을 받기 시작하였다. TransGaming 사와의 협력을 통해, 엔비디아는 최근 CgFX 그래픽 프레임웍과 TransGaming의 Cider를 사용하여 인텔맥 상에서 다이렉트 X용 게임을 돌리도록 하겠다는 발표를 하였다.

OpenGL이 좋아지면, 애플 맥오에스텐과 리눅스에도 좋은 일이다. 하지만 다이렉트 X로 구축한 마이크로소프트의 강력한 입지는 줄어들게 될 것이다.

그러나 현재 게이밍에 있어서 애플의 위치는 PC 게이밍에 있어서 마이크로소프트의 위치에 비할 바가 아니다. 콘솔 시장에는 닌텐도와 소니만 남겨 놓자. "애플 게임 개발설의 진위를 밝힌다"가 이미 그 해명을 해 놓았다. 원 스트라이크.

Handheld Game Consoles: 여기에 대해서는 지난 여름에 기사를 쓴 바 있다. 당시 애플은 5세대 아이포드용으로 게임을 내놓았지만, 휴대용 게임기에 대한 심각한 도전은 전혀 하지 않았다.

휴대용 게임 하면 일단은 닌텐도다. 닌텐도는 DS와 게임보이어드밴스 유닛을 그동안 1억 대 넘게 팔아왔다. PSP의 소니는 2500만 대도 못 판 2등이다.

애플이 7000만 대 이상의 아이포드를 판매하였지만, 게임을 즐길 수 있는 아이포드는 그 절반도 안 된다. 아이포드용 게임은 간단한 게임이며, 심심풀이로 해 볼 만한 게임들이다. 물론 휴대폰용 게임 대다수보다는 앞서있긴 하지만, 아이포드를 휴대용 게임기라 부를 수는 없는 노릇이다.

필자는 애플이 아이포드 게임을 내놓은 이유가, 향후 아이튠스를 통한 아이폰용 소프트웨어 시장의 실험용이리라고 본다.

아이폰용 게임과 애플리케이션은 오늘날 휴대폰 게임을 능가할 것이다. 특히 윈도모바일을 능가할 것이 분명하다. 게다가 마이크로소프트는 WinCE 제품군은 전혀 돈을 못 벌고 있고, 오픈소스도 아이포드나 아이폰용 게임 개발에 이렇다 할 역할을 하는 것 같지 않다. 투 스트라이크.

Office: iWork나 다른 오피스-스타일의 애플리케이션이야말로, 마이크로소프트의 돈줄인 오피스를 물리칠 적자(適者)라는 의견도 있었다. 오피스는 마이크로소프트에서 돈이 매우 잘 벌리는 세 가지 분야 중 하나다.

그러나 오피스 공격으로 애플이 얻을 것이 별로 없다. 우선, 오피스를 필요로 하는 맥 사용자들이 대단히 많다는 사실을 알아야 한다. 또한 오피스의 존재 자체가 맥을 보다 돋보이게 만들어준다. 애플 또한 오피스가 중요한 맥용 애플리케이션이라 치켜 세우는 경향이 있다.

마이크로소프트로서도 맥용 오피스를 중단시킬 이유가 없다. 상당한 돈을 벌어들이기 때문이다. 하지만 애플이 만약 오피스에 심각한 도전을 펼친다면, 변화할 가능성이 없지 않다.

2007-02-07, 08:41 PM	#1
casaubon Moderator Registered: Sep 2001 My Mac: MacBook Air Posts: 2,139 오프라인	스티브 잡스의 기고, 그리고 마이크로소프트의 두려움 Steve Jobs and the iTunes DRM Threat to Microsoft Wednesday, February 7, 2007 DRM과 음악 업계에 대한 스티브 잡스의 최근 기고문은 DRM의 반대자들을 신중하게 칭찬하는 한 편, 잡스의 기고가 애플의 FairPlay DRM 방식에 대해 불만을 가진 유럽인들로부터의 압력을 분산시키기 위해서 썼을 뿐이라고 믿는 이들을 날카롭게 비판하고 있다. 잡스의 기고문을 읽지 않았다면, 꼭 읽으시기 바란다. 음악을 파려는 잡스의 노력과 함께, 다른 기업들이 전혀 진전을 보이지 못하고 있는 데에 반하여, 애플만이 어째서 온라인 다운로드로 돈을 벌 수 있었는지가 나와있기 때문이다. DRM as a Business Model 애플이 맥-전용의 아이튠스 스토어와 함께, FairPlay DRM을 선보이기에 앞서서, 소니와 마이크로소프트가 이미 DRM 시스템을 개발한 바가 있다. "DRM과 휴대용 음악의 역사"는 소니와 필립스가 90년대에 DRM이 들어간 디지탈 포맷을 어떻게 노력했는지, 하지만 새 시장을 어떻게 파괴하고 말았는지에 대해 다루었다. 소니의 MiniDisc와, 필립스의 DCC, 두 회사가 같이 만든 DAT는 모두 실패하였다. 소비자들이 녹음 가능한 카셋트를 포기하지 않고, 새 디지탈 제품을 무시했기 때문이다. 게다가 CD 굽기 기술이 등장하자 게임은 끝나버렸다. MP3와 CD 굽기(DRM은 전혀 없다)가 음악을 듣는 새로운 방식으로 정착하였기 때문이다. 그로부터 다음 10년 동안, 이번에는 마이크로소프트가 Windows Media라 이름 붙인 DRM을 시도하기 시작한다. 소니의 이전 실수를 깡그리 무시하면서, 마이크로소프트는 미디어 제공업자에게 자기 마음에 드는 DRM 설정을 마음대로 하게 허용하는 복잡한 방식의 DRM을 개발하였다. 그 결과 역시 PlaysForSure 파트너쉽의 실패로 드러난다. 결국 마이크로소프트는 Zune으로 홀로 나서게 된다. 하지만 똑같은 Janus DRM도 버전이 다르면 서로간에 재생을 막는 기술을 사용하고만다. 네안데르탈인들을 다시 데려와서, 우리말을 가르치면, 그들도 마이크로소프트가 어째서 다시금 실패하였는지를 알아차릴 것이다. 소니가 실패한 전략을 고스란히 되풀이했기 때문이다. Apple's Threat to DRM 잡스가 음반사 중역들을 설득시켜서 아이튠스 스토어를 개장했다는 사실은 비밀도 아니다. 판매량이 급속도로 늘어난지 몇 년 후에, 애플은 영화사 중역들도 설득하려 했지만, 영화사만은 어려웠다. 아이튠스가 메이저 음반사를 모두 거느리는 반면, 영화사의 경우는 디즈니와 파라마운트만이 아이튠스에서 영화를 판매하고 있다. 콘텐트 제작자들이 두려워하는 이유는, 애플이 소비자 사용권에 너무 자비를 베풀어서이다. 애플이 온라인 다운로드 판매의 유일한 성공사례가 되어버리자, 이들은 애플이 시장력을 더 많이 가져서, 콘텐트 제공가를 더 낮추고, 이윤을 줄이며, 사용자 제한도 풀라고 강요할까봐 겁나는 것이다. 제작자들로서는 이유 있는 두려움이다. 애플의 관심은 DRM 확장이 아니기 때문이다. 애플이 성스럽다거나, 선해서가 아니다. 애플이 콘텐트 판매로 거둬들이는 수익은 거의 없다. 오히려 하드웨어 판매를 통해 돈을 번다. 애플로서는 하드웨어를 더 팔 수 있기 때문에, 콘텐트 판매는 하드웨어 판매라는 목적을 위한 수단이지, 사업적인 계획이 아니다. It's Not Blades and Razors 그동안 분석가들은 애플이 면도날과 면도기 전략을 쓰고 있다며 묘사하려 애쓴다. 면도날과 면도기 전략이란, 면도기는 손해보는 값에 팔면서, 면도날에다가 이윤을 붙여서 수익을 거둬들인다는 전략이다. 애플의 경우, 분석가들은 이것이 면도기이니, 저것이 면도날이니 분분하지만, 애플은 면도기와 면도날 모두를 판매해서, 모두 수익을 거둔다. 음악과 플레이어 모두 애플이 팔기 때문이다. 면도기와 면도날로는 비유가 적절치 못하다. 일단 애플은 아이포드로 엄청난 돈을 벌어들이며, 아이튠스 스토어 노래판매로도 돈을 번다. 추측이 아니다. 비밀도 아니다. 애플의 분기 보고서를 봐도, 애플이 양자 모두에게서 돈을 벌고 있다는 점은 확실하다. "면도기와 면도날"이 틀린 비유까지는 아니겠지만, 실제로는 완전히 관계가 없는 방식이다. 애플의 아이포드 사업은 맥을 어떻게 파느냐에 훨씬 더 관계가 있다. 어느 경우에서건, 애플이 돈을 버는 곳은 하드웨어 판매이며, 소프트웨어 판매로 돈을 벌지는 않는다. 그래도 돈을 거의 벌지 않는 바로 그 소프트웨어야말로 하드웨어를 실제로 판매시키는 담보이다. It's Cars and Roads 애플 방식은 자동차 업체 방식에 가깝다. 자동차 업체는 도로 사정에 의존하게 되어 있다. 그런데 도로 건설은, 기업가들이 맡기에 엄청난 돈낭비다. 도로 건설 사업에 뛰어들 만한 업체는 정부가 돈을 대 주는 업체가 아니면, 통행세를 받을 수 있는 단체 뿐이다. 하지만 일반적으로는 누구도 도로망을 건설하여 팔 만하지 않다. 도로 수요가 커져도, 이윤은 나지 않는다. 모두들 자기가 쓰는 길값을 내기 싫어하기 때문이다. 보건과 수도, 국방과 같은 비-수익 사업도 모두 마찬가지다. 이 때 공공기관이 나서게 된다. 맞다. 이런 비수익 사업에서도 돈을 벌 수는 있지만, 이를 수요하는 소비자들로부터 직접 돈이 이전되는 방식은 아니다. 애플의 경우, 애플의 자동차는 충분히 도로망이 갖춰졌을 때에만 팔릴 수 있다. 90년대 중반, 애플이 맥 판매에 어려움을 겪었을 때가 바로 그러했다. 자기의 도로, 즉 소프트웨어를 닦아놓지 않아서였다. 애플은 써드파티에 소프트웨어를 의존하였다. 이 상황에서 윈도가 퍼지자, 수많은 도로는 맥 지원을 중단하였다. 도로가 충분하지 않으니, 애플도 자동차를 팔 수 없게 된다. 애플은 스스로 그 길을 개척함으로써, 위기를 벗어났다. 애플은 또한 유일한 맥 드라이버이기도 하였다. 최근 애플은 써드파티의 맥 도로 건설에 더 많은 지원을 하였다. 소프트웨어 길이 많아질 수록, 맥도 더 많이 팔리게 된다. 섹시한 자동차는 누구나 좋아하지만, 통행세는 누구나 싫어한다. 도로 건설처럼, 소프트웨어 판매로 돈을 벌기란 매우 어렵다. 섹시한 컴퓨터에 열광하는 이는 많아도, 소프트웨어 라이센스에 열광하는 이는 아무도 없다. 한펴느 자유 소프트웨어 지지자들이 무료인 공공 도로를 건설해오기도 하였다. 애플은 그동안 맥 지원과 함께, 무료 소프트웨어 도로도 이용할 수 있도록 하였다. 게다가 그 사용을 지원하기도 했으며, 자신의 기술 개선에도 기여하였다. High Cost, Low Profit Content 자동차와 도로 비유가 아이포드에도 들어맞는다. 아이포드로 돈을 쉽게 벌기는 하지만, 아이포드용 콘텐트 판매로 돈을 많이 벌지는 않는다. 두 가지 이유가 있다. 소프트웨어와 도로처럼, 고품질의 바람직한 콘텐트는 그 생산이 어렵고 비싸다. 콘텐트 보유자는 콘텐트로 돈벌기를 바란다. 만드는 데에 돈이 많이 들어갔기 때문이다. 최고로 인정받는 콘텐트 중에는 정부 지원 콘텐트도 있다. BBC나 다른 국가 지원 영화, 텔레비전 방송이 그러하다. 그러나 민영 방송은 제일 제작이 저렴한 콘텐트로 기운다. 미국의 텔레비전 방송들은 드라마에서 훨씬 제작 비용이 저렴한 토크쇼, 그보다도 더 저렴한 리얼리티쇼르 이윤을 추구한다. 그런데 BBC는 쓰레기 방송이나 만들어서 이윤만 추구하지는 않는다. 콘텐트 제작 비용이 비싸다는 점, 바로 그 때문에 아이포드용 영화나 음악 제작에 애플이 직접 관여하지는 않는다. 사용자들도 다른 곳에서 콘텐트를 사거나 얻는다. 따라서 애플은 기존의 콘텐트 보유업자들로부터 라이센스를 받을 수 밖에 없다. 그러므로 아이튠스 스토어로는 수 억곡을 팔지 못한다 하더라도, 돈을 거의 벌지 못한다. 수익 절대 다수는 음반사와 제작사에게 돌아간다. 애플이 아이튠스 스토어에 투자하는 이유는, 아이포드 구매자가 될 수 있는 한, 많은 노래를 찾을 수 있도록 하기 위해서다. 전혀 이윤이 나지 않는 포드캐스팅을 아이튠스에 심어 놓은 이유이기도 하다. 온라인 콘텐트로 돈을 거대하게 벌 수 있다면, 애플이 무료 콘텐트 배포에 앞장서는 무모한 짓을 벌일리 없다. 대안형 콘텐트를 제공함으로써, 사용자들에게 아이포드를 사야 할 또다른 이유를 제시하는 것 뿐이다. 평균적인 아이포드 사용자가 가진 곡 중에 25곡만이 온라인 구입곡(전혀 구입하지 않는 이들도 많으며, 엄청나게 많이 구입한 이들도 있다)이라는 사실은 온라인 미디어 판매가 하나의 악세사리 사업이지, 애플의 주요 사업이 아니라는 반증이다. 이 때문에, 애플은 DRM으로 관리하는 음악과 영상 판매에 거의 흥미가 없다. FairPlay를 만든 이유는 아이포드용 콘텐트를 확보하기 위해서일 뿐이다. 애플이 없다면, 소니와 마이크로소프트가 모든 곡들을 WMA나 ATRAC 포맷으로 판매하려 여전히 노력중일 것이다. 윈도 PC, 그리고 소니와 마이크로소프트가 라이센스한 기기에서만 돌릴 수 있는 포맷이며, 맥과 아이포드는 깨끗이 제외되었을 것이다. Apple's Vendor Lock Is A Better Product 이러한 관점에서, 콘텐트 제공업자들의 허락만 있으면, 애플이 기꺼이 DRM을 없애겠다는 발표가 나온 이유를 확실히 알 수 있다. 이미 앞서 지적하였다. 아이포드에는 아이튠스 구입곡이 얼마 없다. 이런 상황에서, 아이튠즈사 사용자를 아이포드에 묶어둔다는 주장은 역시 미신이다. 애플은 더 좋은 제품을 제공함으로써, 구매자들을 다시 불러들이는 것 뿐이다. 엑스박스 게임이 엑스박스에서만 돌아간다고 하여, 엑스박스 사용자들이 Wii를 안 사지 않는다. Wii 게임이 하고 싶으면 Wii를 산다. 전에 PC를 사용하였지만, 새로 맥을 구입한 50만 명의 PC 사용자들은 PC 소프트웨어의 이주 문제를 아랑곳하지 않았다. VHS가 있다고 해서 DVD가 사그라들지도 않았다. 애플은 독점적인 OEM 계약을 통해서 맥과 아이포드를 판 것이 아니다. 소비자들이 스스로 나가서 애플 제품을 사들였다. 따라서 애플로서는 혁신의 부족을 염려해야지, 독점계약을 잃는다고 두려워할 이유가 없다. 그런 계약이 아예 없다. Imagine There's No DRM DRM 없는 영화와 음악을 애플이 팔 수 있다면 무슨 일이 일어날까? 필자의 전 기사는 DRM이 지속 가능한 시장을 형성시켰다고 주장하였다. 아이튠스에서 구입한 음악에 제한이 없다면, 음악 공유는 분명 더 성행할 것이다. 그러나 실제로 팔려나가는 음악의 절대 다수가 CD이다. 아이튠스로 CD곡을 인코딩시키고, 이 곡을 승인 없이 배포하는 비율도 보잘 것 없다. 즉, 음반사들이 아이튠스 DRM을 염려할 이유가 없다는 의미가 된다. 애플이 DRM 관리에 대한 투자로부터 자유로워진다면, 애플은 이제 무손실 압축과 같은 다양한 포맷으로 다운로드를 제공할 여력이 생긴다. 그러면 온라인 음악 수요는 더 확장될 것이다. 비트레이트가 제한적이라는 이유로 아이튠스 구입을 꺼리는 소비자들도 있기 때문이다. 즉, 고품질 녹음을 찾는 프리미엄 사용자들에게까지 디지탈 다운로드 시장이 확장시킬 수 있다. 그러면 이러한 시장의 확장이, DRM 없이 곡을 팔았을 때 늘어날 음악 절도율을 능가할 수 있을까? CD로 굽기만 하면 FairPlay를 우회하기란 매우 쉽다. DRM이 사라지고, 선택이 확장되면서, 다른 기기들도 아이튠스를 번들한다면, 판매량이 치솟기 쉬울 것이다. How No-DRM Would Affect Apple 아이튠스 판매 증가의 주된 수혜자는 애플이 아니다. 애플은 판매곡마다 몇 센트 밖에 못 번다. 오히려 아이튠스 수입의 대부분을 챙기는 음반사들 자신이다. 게다가 아이튠스 스토어에서 구입한 음악을 모든 기기가 재생시킬 수 있다면, 아이포드 판매량에는 어떤 영향을 끼칠 수 있을까? 제대로 돌아가는 온라인스토어에 접근할 수 있게 될 Creative 좋은 일만 시키게 될까? 어쩌면 불편한 포인트제로 덮여 있는 Zune도 도움을 받을지 모르겠다. 아무리 생각해도 아이포드 판매에는 도움이 안 될 것 같다. 그렇다면 애플은 왜 DRM 없애는 쪽을 지지하고 나섰을까? 애플이 사용자를 묶어두고 있으며, 독점 행위자이고, 판매량도 떨어지리라 비난하는 분석가들은 정말 혼란스러워 할 것이다. 애플이 DRM 포기의 의지를 나타냈다는 사실이 자기들 이론에는 전혀 맞지 않기 때문이다. How No-DRM Would Affect Microsoft 세계적인 DRM 지지자, 빌 게이츠는 DRM을 하드웨어에 심는 궁극의 보안 시스템, 팔라디움(Palladium)의 소프트웨어 설계자로도 알려져 있다. Palladium PC는 사용자에게 일일이 길을 알려준다. 그저 어디를 가고싶은지 물어보는 것이 아니다. 사용자권리의 측면에서 혹독한 비난을 받은 뒤, 마이크로소프트는 팔라디움 계획을 잠시 미루어둔다. 하지만 그 대신 비스타 안에 강력한 DRM 컨트롤을 집어 넣었다. 인증을 받지 않았을 때, 잠재적인 고화질 비디오와 오디오의 추출을 막는 컨트롤이다. 윈도 미디어는 DRM 무적함대의 측면에서 주력부대랄 수 있다. 제작사들과 음반사들이 DRM 없는 콘텐트를 애플에게 허용한다면, 마이크로소프트의 DRM은 완전히 외면받을지도 모른다. 콘텐트 업계를 위해 쏟아 부운 엄청난 투자를 다 날리게 되기 때문이다. 궁극의 보안 시스템 아키텍쳐도 쓸모 없어지게 된다. 잡스가 왜 DRM에 흥미가 없는지, 이제 확실히 알 만 하다. 제작사와 음반사들이 무-DRM을 애플에게 허용한다면, 애플은 열광적인 Creative 팬과 Zune 팬 일부를 잃을지 모르겠다. 뮤직플레이어 경쟁도 좀 더 거세어질 것이다. 그러나 온라인 음악과 미디어 업계로서는 그 비용이 푼돈에 불과하다. 마이크로소프트는 모든 미국인에게 무료로 Zune을 나눠줄 만큼 돈이 많다. Zune-브랜드의 DRM도 모든 이들의 입 속에 집어 넣을 수 있을 정도다. 그러나 지금까지 마이크로소프트의 발목을 잡은 것은, 얼마든지 애플을 시장에서 이길 수 있다는 오만함이었다. 그러나 PlaysForSure 가지고 2년 간에 걸쳐 실패하였으며, 스스로 뛰어든 Zune마저도 더 크나큰 실패를 기록하였다. 마이크로소프트는 이제 화가 날 대로 나버렸다. The Last Angry Dash 마이크로소프트가 시장에서 실패를 저지르면, 반경쟁 행위, 심지어는 범죄도 서슴지 않는다. 그것이 문서화된 역사적 기록이다. 마이크로소프트는 극우단체와 부시행정부에 정치적 연결망을 갖고 있으며, 언론에 계속 불거져 나오는 옵션 벡데이팅에 애플을 옭아매기 위해, 주 법무부장관의 퇴임까지 밀고 있다는 루머가 있다. 같은 기간, 마이크로소프트 자신도 스스로 옵션 백데이팅을 하였고, 연방 독점 재판과 여러 주 재판을 통해 여러 건의 하찮은 벌금을 지불하였다. 하지만 그간의 잘못된 행위를 거의 수정하지도 않았다. 마이크로소프트가 만약 막대한 정치 자금을 동원하여, 마이크로소프트 말을 듣지 않고, 오히려 마이크로소프트를 멍청하게 비쳐지게 만드는 유일한 회사를 해꼬지하려 든다면? 마이크로소프트가 내세울 무기는 이제 거의 없다. 비스타와 타이거를 비교하던 때가 2년 전이다. 마이크로소프트의 수제자 PC 업체, 델도 무너졌으며, 다시 일어서지 못하는 중이다. 언론도 이제는 마이크로소프트의 FUD를 알아차리고서, 마이크로소프트의 허풍을 예전만큼 재생산시켜주지 않고 있다. But Wait, There Is One More Thing DRM에 대한 위협만이 마이크로소프트의 두통거리가 아니다. 아이포드와 아이튠스 이상으로 마이크로소프트에게 피해를 줄 무기를 애플이 쥐고 있다. 상황이 어떻게 흘러갈지 다음 기사에서 알아보도록 하자. What do you think? I really like to hear from readers. Leave a comment or email me with your ideas. Steve Jobs and the iTunes DRM Threat to Microsoft __________________ FAQ

2007-02-07, 11:19 PM	#3
tears4u Senior Member Registered: Nov 2001 My Mac: MB (허연거) , PM-G4_400 Posts: 228 오프라인	다음 기사가 매우 기다려 지네요 까소봉님 고맙습니다. __________________ enjoY~ing bEautY+ mac with BeautY+信♡;; zoker.tistory.com

2007-02-08, 08:15 PM	#4
casaubon Moderator Registered: Sep 2001 My Mac: MacBook Air Posts: 2,139 오프라인	2007년, 애플의 반격 2007 - Apple Strikes Back Thursday, February 8, 2007 기술 업계에서 10년이면, 정말 많은 변화가 일어난다. 10년 전, 애플은 아무 것도 제공하지 못할 처지였다. 하지만 오늘날 애플은 온라인 시장에 막대한 영향력을 지니게 되었다. 그 영향력이 얼마나 막대한지, 어떤 유럽 국가들은 음악을 공공기물화시켜서 대부분 유럽에 본사가 있는 음반사들에게 더 통제권을 넘겨주려 할 지경이다. 본 글은 상황이 어떻게 이렇게 급변하였는지, 애플이 마이크로소프트를 향해 어떤 무기를 쓸지에 대해 알아본다. Ten Years Ago At Apple: Bad News 1997년 2월, 애플은 뉴튼 메시지패드 2000을 막 선보이려 하고 있었다. 하지만 G3 프로세서는 아직 나타나지 않았고, 그 해 1월에 열린 맥월드에서 시스템 7은 맥오에스 7.6으로 이름이 바뀌었다. 기업으로서 애플은 힘든 상황이었다. 1996년에만 8억 1600만 달러의 손실을 발표했으며, 판매도 악화되어가기 때문이었다. 애플이 실패하던 이유가 여러가지 있다. Products: 90년대 초반, 존 스컬리와 마이클 스핀들러는 라틴어 스러운 복잡한 이름의 복잡한 제품을 선보였다. 거의 소니식의 이름이라 해도 무방할 정도다. Performa 6118CD, Centris 650av, Quadra 630. Sales: Sears의 소매판매를 확대시키려는 계획은 실패하였고, 맥과 뉴튼 라이센스 계획도 실망스러운 결과를 낳았다. 애플은 유통망을 재고로 채워서, 마치 맥이 많이 팔려나간듯 장부를 작성하였다. 그러나 팔려나갔다는 퍼포마는 모두 다 애플이 대여료를 내는 창고 안에 놓여 있었다. Software: 맥 시스템 소프트웨어가 지지부진해졌고, 대규모 써드파티 개발사들이 대거 맥용 소프트웨어를 홀대하였다. 대표적인 곳이 매크로미디어이다. PARCing: 애플 자신도 팔릴 만한, 유용한 제품을 안 만들었다. 그 대신 다른 회사들의 아이디어 창고 노릇이나 해 주었다. 같은 맥락으로, 제록스 PARC에서 나온 수많은 기초 기술은 제록스를 떠나, 어도비나 시스코, 애플과 마이크로소프트로 흘러나갔다. 애플 자신의 Advanced Technology Group 또한 퀵타임이나 애플스크립트, V-Twin 검색엔진 등의 기술을 개발하였지만, 애플을 떠나 다른 회사에서 꽃을 피우게 된다. 넷스케이프 RSS의 기반이 된 MCF WebTV 기술, 마이크로소프트가 4억 2500만 달러에 인수하여 MSN TV로 바뀐다. NCSA Mosaic 스폰서, 나중에 SpyGlass로 갈라져 나오고, 마이크로소프트가 이를 인수하여, 인터넷 익스플로러로 이름이 바뀐다. Paradigm 프로젝트, 나중에 General Magic으로 갈라져 나오고, 마이크로소프트가 이를 라이센스하여, WinCE로 바뀐다. The Good News 그래도 희망이 없지는 않았다. 애플이 넥스트를 인수하고, 흥미로운 제품에 신경쓰는 창립자를 모셔온 것이다. 넥스트 컴퓨터 하드웨어와 소프트웨어 판매에 별다른 재미를 못 본 스티브 잡스의 복귀야말로 애플을 되살리는 데에 큰 역할을 하였다. 당시 델 컴퓨터의 마이클 델은 자기가 잡스라면 회사 문을 닫고, 주주들에게 지분이나 나눠주겠다고 말했었다. 다행히도 잡스는 그런 세일즈맨 이상이었다. 잡스는 퍼스널 컴퓨터의 역사의 정점을 찍는 제품 중 하나를 이끌어낸 장본인이다. 다름 아닌, Macintosh이다. 그는 또한 자신의 개인적인 재산을 갖고, 넥스트를 만들었으며, 루카스필름으로부터 CGI부를 인수하여, 이를 픽사로 바꾸어낸다. Jobs' Reluctance to Save Apple 1997년 전반기 동안, 잡스는 애플에 별다른 관심을 나타내지 않는 듯 보였다. 이미 넥스트도 거의 포기한 상태였다. 그의 관심은 픽사에 집중되었다. 당시 픽사는 1995년에 선보인 첫 번째 장편, 토이스토리를 막 내놓은 후였고, 차기작인 벅스라이프 개봉(1998년) 준비중이었다. 두 영화 모두 대성공을 거두었고, 큰 호평을 받았다. 애플과는 사못 다른 풍경이었다. 넥스트가 무엇인지 기억하는 이들조차 거의 없을 지경이었다. 당시 잡스의 말이다. "사람들이 자꾸 절 귀찮게 구는데, 제가 수퍼맨이라도 됩니까? 전 애플 컴퓨터를 운영할 생각이 없습니다. 제안이 들어올 때마다 거절해요. 하지만 아무도 안 믿더군요." Maybe I’ll Take a Look 하지만 잡스에게는 애플을 위한 아이디어가 분명 있었다. 넥스트 인수 때, 당시 CEO인 길 아멜리오는 맥월드 엑스포에서 기나긴 연설을 했었다. 그 내용은 넥스트 기술을 어떻게 맥에 들여올지에 대한 계획이었다. 그는 잡스로부터 조언을 받아서 계획을 세웠다고 했었다. 이 중에는 OpenDoc을 깨끗이 죽이고, 맥 핵심 시스템 소프트웨어를 넥스트의 현대적인 운영체제로 바꾸는 내용이 들어 있었다. 잡스는 또한 애플이 라이센스 전략을 완전히 재검토해야 한다면서, COO(최고운영책임자) 마코 란디(Marco Landi)와 수석 기술책임자, 잡스를 계속 "촌놈(bozo)"이라 부른 엘렌 한콕(Ellen Hancock)을 해임시켰다. 그는 또한 Advanced Technology Group을 뒤흔들었다. 새로이 Apple Research Labs라는 신선한 이름으로 바꾸어도 안 팔릴 제품만 만들던 곳이었다. 그로부터 몇 달 뒤, 애플 이사진은 잡스를 임시 CEO로 세운다. 아멜리오에게는 퇴직금 수 백만 달러가 주어진다. "For Apple to win, Apple has to do a really good job" 애플을 차지한지 얼마 안 되어서, 잡스는 1997년 여름, 맥월드 엑스포 보스턴에서 마이크로소프트와의 새로운 협력관계를 발표한다. 내용은 이러했다. 크로스 라이센싱 협정 맥 플랫폼용 오피스 개발 지속의 5년 계약 맥용 기본 웹브라우저로 인터넷 익스플로러 채택 작지만 상징적인 마이크로소프트의 애플에 대한 1억 5천만 달러의 투자 당시 참석하고 있던 수많은 애플 고객들은 이 발표에 야유하였다. 거대한 인공위성 영상으로 빌 게이츠가 나타나자, 야유가 너무나 커진 나머지, 게이츠의 코멘트가 안 들릴 정도였다. 이 이벤트는 정말 바라보기 고통스러웠다. 불편한 미소를 지으며 나타난 게이츠가 한 말이다. "제가 한 일 중에 제일 재밌던 일은 스티브와 함께 했던 매킨토시 작업이었습니다." 그는 맥용 오피스 98 개발을 발표하면서, 다음의 말을 덧붙였다. "그리고, 오피스 98은 퍼포먼스가 좋은 작업의 새로운 이정표를 세울 겁니다. 독특한 맥 고유 기능과 함께요. 여러모로 오피스 98은 윈도 플랫폼용 오피스보다도 더 진보적일 겁니다." 게이츠는 다음의 말로 끝을 맺었다. "우리는 애플이 컴퓨터 업계에 거대한 기여를 했다고 봅니다. 애플을 돕는 것은 정말 굉장히 재밌으리라고 생각해요. 더 많은 매킨토시 소프트웨어를 만들어 나갈 수록 여러분 모두의 피드백을 바라겠습니다." 야유와 박수가 뒤섞였다. 하지만 잡스는 맥 사용자들의 분개를 달갑게 여기지 않는 듯 하였다. 잡스는 이렇게 말했다. "우리가 현재 어떤지는 여러분도 아십니다. 그리고 우리는 컴퓨터 업계에서 제일 훌륭한 자산을 이끌고 있죠. 진전을 원하고, 애플의 건강과 함께 번영을 다시금 일으키고 싶다면, 몇 가지 일은 넘어가야 합니다. 마이크로소프트를 애플이 이긴다, 이 통념을 넘어서야 합니다." "애플이 정말로 이기려면, 정말 훌륭하게 일을 해야 합니다. 우리를 도울 회사가 있다면, 그것도 좋은 일입니다. 우리는 우리가 얻을 수 있는 도움이 필요합니다. 우리가 일을 망치면, 일을 잘 할 수가 없습니다. 다른 회사의 잘못이 아닙니다. 우리 자신의 잘못입니다." "맥용 마이크로소프트 오피스는 우리가 원하는 것입니다. 이것을 만들어주는 회사에게 좀 더 잘 대해 주어야 합니다. 우리는 마이크로소프트 소프트웨어를 원합니다. 그렇기 때문에 애플과 마이크로소프트의 경쟁 시대는 이제 끝났습니다. 제가 생각하는 한 끝입니다. 이제는 애플의 건강을 회복시켜야 할 때입니다. 다시 한 번 애플이 업계에 위대한 기여를 해야 합니다. 다시 한 번 애플의 번영을 이루어야 할 때입니다." How Apple Got Healthy Again 필자는 이미 잡스의 CEO 취임 이후 애플에 일어난 변화에 대해 써 놓았다. 1997년 여름 이후의 변화다. 애플 소생시키기: 애플의 발목을 잡고있던 기술을 잡스가 어떻게 처단하였는가 애플은 어째서 되살아났을까: 소프트웨어 개발과 인수를 통해 맥 시장을 어떻게 창출하였는가 애플, 소매사업에 도전하다: 델 방식인 온라인 애플 직영스토어를 어떻게 시작하였는가 애플의 소매 사업 모험: 맥을 소매판매하기 위해 어떻게 직영스토어를 시작하였는가 잡스의 애플은 팔릴 수 있는 제품을 재빠르게 만들어내기 시작한다. 기존 맥 모델의 복잡하기 짝이 없는 이름을 단순하게 바꾼다. 파워맥 G3와 파워북 G3가 그 예다. 뉴튼 메시지패드에게는 기회를 주지만, 판매가 실패하자, 재빠르게 포기한다. 1998년 봄에 아이맥을 출시한다. 1999년에는 소비자형 랩톱인 아이북을 출시한다. 그로부터 애플은 매년 새로운 맥을 선보인다. 이와 함께 1999년에는 에어포트 무선 네트워킹을, 2001년에는 아이포드를, 2002년에는 엑스서브가 아울러 등장한다. It's the Software 애플이 하드웨어 판매로 돈을 벌기는 하지만, 실제로 하드웨어를 팔리게 만드는 역할은 소프트웨어이다. 맥오에스텐 개발에 거대한 돈을 투자하지 않으면, 맥 판매를 크게 늘리기는 어렵다. 맥오에스텐의 유닉스 기반은 리눅스와 오픈소스 개발자들의 관심을 이끌어냈으며, 하드웨어의 활용을 이끌어내는 플랫폼을 만들어냈다. 그리고 덕분에 애플은 2006년, 인텔로의 이주를 단행할 수 있었다. 게다가 당사자인 애플이 직접 애플리케이션을 개발할 경우, 비용은 낮아지면서 고품질의 소프트웨어를 만들 수 있다. 애플에게 직접적으로 수익이 많이 돌아가지는 않지만, 새 맥 판매에는 상당한 촉진제가 될 수 있다. 전문 애플리케이션 또한 시네마디스플레이와 엑스서브, RAID 하드웨어 판매를 더 올려준다. 아이포드 판매를 돕는 것도 소프트웨어다. 아이튠스와의 통합덕분에 여러모로 차별화되어 있어서이다. 애플이 아이포드를 만들면서, 범용 플랫폼을 제시하고, 이를 Creative나 삼성 외에 팔아치웠다면, 애플은 아마 마이크로소프트가 PlaysForSure로 실패한 동일한 이유로 실패를 거두었을 것이다. 고양이들 몰기란 정말 어렵다. 특히나 하드웨어 업체들은 소프트웨어 업체들보다 제각기 다른 동기를 갖고 있다. To Do it Right, Do It Yourself 그 결과 애플의 기본 전략은 성공을 거두었다. 마이크로소프트식의 소프트웨어 라이센스나, 범용 디자인 제시가 아닌, 스스로 고품질의 통합 제품군을 만들어내는 전략이다. 이 교훈을 받아들이지 못하는 분석가들은 여전히 많다. 하지만 보다 애플의 전략이 확실해진다 하더라도, 그들은 쓸데없는 고집을 부릴 것이다. 맥 하드웨어와 견고하게 통합된 맥오에스텐은 일반 PC상의 비스타보다 상당한 장점을 부여한다. 마이크로소프트가 스스로 비스타 PC를 만들어낸다면야, 마이크로소프트도 애플처럼 써드 파티 PC의 비스타보다 훨씬 더 많은 우위를 줄 수 있을 것이다. 애플의 맥은 그 이상이다. 아이포드와 견고하게 통합된 아이튠스는 윈도미디어와 PlaysForSure 플레이어보다 상당한 장점을 부여한다. 마이크로소프트 스스로 만드는 Zune 또한 다른 윈도미디어 PlaysForSure 플레이어보다 상당한 장점을 부여하지만, 애플의 아이포드는 그 이상이다. 필자는 아이폰도 아이튠스와의 견고한 통합과 애플리케이션 덕분에 윈도모바일과 Palm OS, Linux, Symbian 스마트폰을 능가하리라고 본다. 루머로 나오고 있는 Zune Phone 또한 삼성 블랙젝이나 모토로라 Q를 능가할 테지만, 아이폰은 그 이상이다. Hold the Phone 아이폰에 대한 필자 개인적인 아이디어가 있긴 하지만 (필자는 아이폰이 1984년 당시의 맥처럼 하나의 이정표가 될 만 하다고 본다), 필자가 전 글에서 얘기한 "아이포드와 아이튠스 이상으로 마이크로소프트에게 피해를 줄 무기를 애플이 쥐고 있다."의 무기가 아이폰이라고 생각하지는 않는다. 마이크로소프트는 휴대폰에서 돈을 전혀 못 벌고 있는 상황이다. 필자 나름의 음모론을 개진하기에는, 배경으로 삼아야 할 이야기가 너무나 많다. 미처 예상치 못하였지만 이번 기사는 "제국의 반격" 꼴이 되었다. 이번 시리즈도 3부작으로 이어지게 된다. 즉, 다음 글에서 애플의 되살려낼 진짜 최종병기가 무엇인지를 알아본다. 지금과 과거는 분명 다르다. 과거의 무기보다 훨씬 치명적이고 위험해질 전망이다. 마이크로소프트로서도 전혀 이를 좋아할리 없다. 당연하다. 한 번 추측해 보시라. (제품, 아니면 공포의 기술이 되겠다.) What do you think? I really like to hear from readers. Leave a comment or email me with your ideas. 2007 - Apple Strikes Back __________________ FAQ

2007-02-09, 11:28 PM	#5
casaubon Moderator Registered: Sep 2001 My Mac: MacBook Air Posts: 2,139 오프라인	애플의 오픈소스 공격 Apple's Open Source Assault Friday, February 9, 2007 지난 10년간 사업을 다시 세운 뒤, 스티브 잡스 휘하의 애플은 엄청나게 강력한 무기를 손에 쥐게 된다. 다름 아닌, 오픈소스다. 애플은 오픈소스를 활용하여, 데스크톱 운영체제 개발에 있어서 마이크로소프트를 크게 앞질렀고, 업계 내에 파트너쉽을 형성시켰다. 곧 애플은 오픈소스의 힘을 풀어서 마이크로소프트 사업의 주요 부분을 새로운 방식으로 노리게 된다. The Pros and Cons of Proprietary 오픈소스 개발의 힘은 이전까지 애플 전략에 있어서 제일 뼈아픈 약점을 채워주는 데에 도움을 준다. 80년대 애플은 매킨토시를 선보이는데, 맥은 당시 고도로 세련된 소프트웨어를 사용하여 컴퓨팅의 복잡성을 크게 줄였다. 맥은 또한 고유의 소프트웨어로 복잡한 방식을 직관적인 방식으로 교체하였다. 하지만 단 5년 만에, 애플이 유지해야 할 엔지니어링이 기하급수적으로 늘어났다. 특히 서버와 이메일, 네트워크 분야에 있어서 대규모의 증설이 필요했다. 맥이 유닉스 호스트와 DOS PC와 네트워킹을 이루게 되면서, 컴퓨팅의 고질적인 복잡성 문제가 다시 고개를 든 것이다. 또한 대중 시장의 이윤이 소프트웨어가 아닌, 하드웨어에서 나온다는 사실도 이미 분명해진 바였다. 업계에서 제일 복잡한 데스크톱 소프트웨어를 개발하던 애플이다. 애플에게는 맥에 가치를 추가시켜주는 것 말고는 돈을 벌 구석이 없었다. CEO인 존 스컬리는 애플이 맥 시스템 소프트웨어를 소매상품으로 팔아야 할 때가 왔다고 판단내린다. 하지만 판매가 인상적이지 못하였다. 맥 시스템 소프트웨어가 이미 무료로 번들됐기 때문이다. 이런 상황에서 제값 받고 팔기란 매우 어려운 일이었다. 따라서 애플의 위치는 매우 힘들어진다. 애플은 세련된 맥을 포기하고, 윈도윙 소프트웨어를 유닉스나 DOS PC로 포팅시키는 전략을 채택할 수도 있었다. 아니면 그저 폐쇄적인 세계를 유지하여, 유닉스와 DOS 컴퓨터로 가득찬 세상에서 하나의 섬을 이룰 수도 있었다. Try Everything 애플은 모든 선택을 고려해 보았다. 맥 시스템 소프트웨어를 인텔 PC에 포팅시키려 했던 스타트렉(StarTrek) 프로젝트가 성공하였지만, 이 경우 모든 써드파티 소프트웨어를 완전히 재작성해야 했다. 맥툴박스가 모토로라 68k 프로세서에 워낙에 긴밀하게 통합되어 있어서였다. 인텔 486과 펜티엄 프로세서는 맥 프로세서를 빠르게 에뮬레이트할 수가 없었고, 개발자들도 PC-기반의 맥용 버전을 완전히 재작성해야 한다는 데에 전혀 관심을 나타내지 않았다. 맥 환경을 UNIX 시스템상에 포팅시켰다. 처음에는 애플 고유의 A/UX로, 나중에는 MAE와 MAS로 여러가지 유닉스 웍스테이션용으로 포팅을 하였다. Pink와 Copland로 고유 플랫폼을 유지해보려고도 하였다. Pink는 후에 Taligent가 되었으며, IBM과의 협력으로 여러가지 현대 시스템에서 돌아갈 크로스 플랫폼 환경을 기대했었다. 그러나 코플랜드와 탈리전트는 실패하고 말았다. IBM과 협력하여, 새로운 PowerPC를 개발하였다. PowerPC라면 당시 맥 68k 환경용 소프트웨어를 에뮬레이트하기 충분했다. 게다가 극도로 복잡해져가는 소프트웨어를 버틸만큼 충분히 빨라서 문제를 일단 가릴 수 있었다. 이 모든 노력은 복잡한 소프트웨어 개발 때문에 해결이 어려워진다. 본질적으로, 애플의 핵심 경쟁력은 하드웨어를 팔리게 만드는 세련된 폐쇄형 소프트웨어였다. 하지만 아이러니컬하게도, 복잡한 소프트웨어 확장과 유지의 높은 비용은 애플의 경쟁력을 무너뜨리고 있었다. 이와 동시에 여러 회사들이 애플의 아이디어를 더 저렴하게, 더 간단하게 복제하거나 빼갔다. 이들은 유지도 더 간편했기에, 보다 더 경쟁력이 있었다. The Parallel Process of NeXT 스티브 잡스는 적어도 대중 눈으로 보기에 통제력을 분명히 잃기 전에 애플을 떠난다. 넥스트 사에서 잡스는 차세대 컴퓨터를 만들기 위해 하드웨어와 소프트웨어 전문가 그룹을 결성한다. 이 새로운 컴퓨터 시스템은 과거 맥이 IBM PC와 애플 II라는 텍스트 기반의 시스템을 뛰어 넘었던 것처럼, 맥을 뛰어 넘을 새 시스템이었다. 게다가 넥스트는 애플이 맞이하고 있던 문제의 성격을 분명히 알고 있었다. 게다가 잡스가 넥스트를 세웠고, 애플에서 넥스트로 넘어온 애플 직원들도 많았다. 즉, 넥스트는 처음부터 컴퓨터를 구축하려 노력하기보다, 기존의 오픈소스 소프트웨어를 넥스트라는 독특한 기술을 빠르게 만드는 수단으로 활용하였다. 달리 말해서, 넥스트는 단순히 완전히 새로운 컴퓨터를 만들지 않고, 고유의 가치 전달에 집중하였다. 그 결과, 넥스트스텝은 오픈소스의 힘을 활용한 90년대 최초의 상용 운영체제가 된다. 짧은 시기 안에 넥스트가 기술 업계의 새 바람을 일으킨 것도 그런 이유에서였다. 넥스트는 말그대로 애플과 마이크로소프트가 하던 것, 훨씬 이상이었다. 넥스트가 일단 자신을 보여주자, 역시나 마이크로소프트는 몇 년 안에 똑같은 시스템을 보여주게다며 카이로를 약속한다. 애플과 IBM 또한 탈리전트로 넥스트를 따라잡겠노라 발표한다. 그러나 카이로도, 탈리전트도 나타나지 않았다. 두 회사 모두 내부적으로 비밀리에 소프트웨어를 만들고야말겠다는 광기에 사로잡혀 있어서였다. 애플과 마이크로소프트 모두 당시 외부 코드를 사용하지 않았다. 하지만 사실 이런 경향은 컴퓨터 업계에 비일비재(非一非再)하였다. 오죽하면 NIH(Not Invented Here)라는 말까지 등장했을까. Example: PowerTalk "1990-1995, 기업시장에서의 애플 대 마이크로소프트"는 애플의 경우를 들어보았다. 다름 아닌 파워톡(PowerTalk)이다. 개념적으로 파워톡은 단순했다. 애플톡을 파일과 출력 공유, 이메일, 주소록 디렉토리, 메세지 기능으로 확장시킨 것이다. 맥을 네트워크 상에 끼우면, 모든 것이 그냥 돌아갔다. 애플은 1993년부터 파워톡을 내보내기 시작했지만, 파워톡은 RAM과 디스크를 대용량으로 요구하였고, 초기 맥에서는 실용적으로 쓸 수 없었다. 또한 써드파티 개발자들로부터의 복잡한 지원이 필요했다. 하지만 파워톡의 급소를 찌른 장본인은, 당시 원칙적으로 공개된 간단한 이메일 시스템이었다. 파워톡도 하나의 컴퍼넌트였던 Apple Open Collaboration Environment같은 것이 아니었다. 1996년, 애플은 이미 Apple Open Collaboration Environment 전체를 포기하기로 결정내린다. 코플랜드의 나머지 부분도 마찬가지였다. 어떻게 보면, 그 때 사람들은 실제보다 더 어리석어보이기도 한다. 당시 파워톡 전략은, 대단히 쉬운 네트워크인 애플톡의 단순한 확장이라는 인상이었다. 미래가 어떻게 될지에 대한 다른 컴퓨팅 노력도 기대만큼 이루어지지 않았던 것도 사실이다. Bureaucratically Open 파워톡에 대한 마이크로소프트의 대답은 애플이 AOCE를 포기한 이후에 등장한다. 카이로 계획에 두 가지 요소, 즉, 이메일 메시지서버와 디렉토리 서버가 있는데, 이것이 빠져 나와 1996년, Exchange Server로 등장한다. 마이크로소프트는 익스체인지 서버를 공개 프로토콜상으로 만들기로 하였다. 따라서 마이크로소프트는 이메일 메시지에 있어서, 당시 업계 표준이었던 X.400을, 디렉토리 서비스에 있어서는 X.500을 채택하였다. 공개표준이 일반적으로는 좋긴 하지만, 세상이 공개표준을 따라 주어야 효력을 발휘한다. X.400과 X.500 표준 모두 세계적인 업계 표준 기구 ISO가, 전화통신 국제표준 기구인 ITU와 함께 디자인하였다. 이 기구들은 네트워킹과 디렉토리 서비스, 메시징의 공통 표준을 제작하려 하였지만, 실제적으로는 완성될 수가 없고, 정치적으로 혼란스러운 복잡한 결과를 낳았다. 상아탑 표준 디자인의 완벽성과 공개 표준이라는 환상을 실제로 이루기는 어렵다. A More Practical Kind of Open 파워톡을 실제로 죽이고, 익스체인지 서버를 다시 고려하게끔 만든 원인은 유럽인들의 정부 지원이 들어간 표준기구가 아니라, IETF(Internet Engineering Task Force)였다. 원래 IETF는 미국 정부가 전적으로 자금을 대는 연구자 협력 기구였다. IETF는 팀을 결성하여, 인터넷 표준의 합의를 만들어내려 하였다. 단, 애플의 AOCE/파워톡처럼 단일 프로젝트로서 모든 것을 관장하는 방식이 아니었다. OSI나 X.400, X.500처럼 ISO 방식도 아니었다. IETF는 상호운용성을 위한 개별 프로토콜 작업을 하였다. IETF는 업계 전체의 필요에 따라 돌아가기 때문에, IETF는 법률처럼 무엇이 어떻게 돌아가야 한다고 정하는 것이 아니라, 상호운용성과 합의에 기초한다. 따라서 IETF의 표준이 더 유용하고 실질적이어서, 어떤 조직이 정하는 표준보다 더 널리 퍼지는 때가 종종 있다. 유럽과 일본은 ISO가 관료주의적으로 정한, 복잡한 OSI 네트워크 프로토콜을 사용하려 할 때, 미국은 DARPA로 TCP/IP 네트워크를 세워 두었다. 고어 법의 지지를 받는 IETF를 통한 개발은 미국을 인터넷의 종주국으로 만들어 주었다. OSI 프로젝트는 1996년 실패로 끝난다. 이 때문에 네트워크 컴퓨팅에 있어서 유럽과 일본은 미국에 뒤떨어지게 된다. 마이크로소프트도 ITU X.400과 X.500 표준을 IETF의 SMTP와 LDAP로 바꿔야 했다. 마이크로소프트가 화상회의와 칠판, 데스크톱 공유용으로 채택한 ITU H.323과 T.120 프로토콜 또한 광범위한 채택을 받는 데에는 실패하였다. How an IETF Draft Becomes an Internet Standard IETF는 Request for Comments로 검토를 받고 출판되는 Internet Draft로 처음 시작하였다. 이 RFC는 여러가지 단계를 밟게 된다. 제안 표준: 검토가 이루어진, 실제적인 사양을 설명한다. 초안 표준: 적어도 두 가지 독립적이면서 상호 운용 가능한 구현 사양이 정해진다. 인터넷 표준: 승인을 받은 뒤, 기술적으로 성숙해진다. TCP/IP 네트워킹이나 SMTP 이메일, LDAP 디렉토리 서비스와 같은 인터넷 표준은 모두 IETF의 승인을 받고, 시업들 간에 상호운용이 가능한 합의를 이끌어내게 된다. 오픈소스 개발도 보통은 소프트웨어 프로젝트 개발 계획 단계에 있어서 비슷한 합의를 거친다. Open vs. Secret 공개표준은 IETF와 같은 단체에서 합의로 나오건, ISO나 ITU, 혹은 IEEE와 같은 단체가 승인을 내리건, 모두 상호운용성을 만들기 위해 정보를 공개한다. 즉, 공개표준에는 비밀이란 것이 없다. 이 때문에 "상호운용 가능한 DRM"과 같은 이상한 표현을 생각할 이유도 없다. DRM 자체가 폐쇄적이기 때문에 논리적으로 안 맞는 단어 조합이다. 오히려 운용성 제한이 더 의미에 가깝다. DRM은 DVD 포럼의 CSS나 마이크로소프트의 Janus-PlaysForSure와 같은 폐쇄적인 시스템처럼, 비밀리에 단체가 관리할 수 밖에 없다. 애플이 FairPlay를 광범위하게 라이센스 내린다면, 이것은 공개표준이 아니라, 또다른 비밀 시스템이 될 수 밖에 없다는 의미다. 공개적으로 가능한 열쇠를 갖고 닫는 것처럼 쓸모 없는 일이기도 하다. 공개표준으로는 DRM의 문제를 해결할 수 없다. 공개표준은 비밀이 아닌, 상호운용성을 위해 있기 때문이다. 이윤과 시장이 존재하는 세상에서 폐쇄형 기술이란 언제든지 존재한다. 오리지말 맥이 왜그리 통합적이면서 "그냥 돌아간" 이유가 바로 그것이다. 한 회사가 폐쇄형 디자인으로 만들어서이다. Licensed vs Franchised 애플이 기본 맥 디자인을 만들어서 광범위하게 라이센스 내렸다고 생각해 보자. 어떤 머신이 어떻게 개발될지 애플이 일일이 간섭할 수가 없게 된다. 여러 기업에서 나오는 맥은 분명 잘 돌아기는 했겠지만, 윈도와 비슷한 세상을 만들어냈을 것이다. PC 간에 하드웨어와 컴퍼넌트 품질이 마이크로소프트의 계획을 좌절시키는 그런 세상이다. 결과를 좋게 하려면, 기술을 라이센스하기보다 애플이 모든 제품을 똑같이 잘 디자인하여, 그 디자인을 프랜차이즈화시키는 편이 낫다. 달리 말해서, 결국 완제품 디자인을 한 다음 그것을 다시 재판매하라는 의미다. HP와 함께 아이포드에서 이러한 전략을 성공적으로 구현한 바 있다. 하지만 HP는 스스로 HP 브랜드의 아이포드 판매에 위험이 크다고 결정내린다. 그러나 디자인 자체를 프랜차이즈화시키는 것도 문제가 없지 않다. 대부분의 기업은 돈을 벌고 싶어하기 때문에, 단순한 디자인 재판매와 로열티가지고서는 자신을 시장에서 차별화시킬 수가 없다. 회사들은 스스로의 혁신으로 돈을 벌고 싶어 한다. The Trouble with Collaboration: Pippin, PlayStation, 3DO 폐쇄형 디자인을 갖고 업체들 간에 협력을 하기란 어려운 일이다. 애플은 90년대 초반, 맥을 라이센스화시켜서, 맥오에스를 재판매하는 것은 물론, 표준 맥 하드웨어도 라이센스하려 하였다. 하지만 맥클론으로는 애플 마음대로 되지 않았다. 맥 컴퓨터 디자인을 추가하는 대신, 애플은 반다이ㅏ와 함께 1995년, 로우엔드맥을 게임콘솔화 시킨 피핀을 작업하기도 하였다. 이 피핀은 컴퓨팅과 인터넷을 텔레비전으로 전해주고, 게임용 플랫폼을 의도로 하였다. 피핀은 너무나 일반형 컴퓨터 하드웨어였으면서, 게임콘솔과 경쟁하기에 너무 허술하게 만들어지기도 하였고, 거기다가 고가였다. 1993년, EA Games의 창립자, 호킨스(Trip Hawkins)도 3DO라는 비디오게임콘솔로 유사한 프랜차이즈를 시도하였다. 3DO는 ARM-기반의 콘솔로서, 파나소닉과 산요, LG와 계약을 맺었다. 가격문제와 써드파티 게임 플랫폼 관리의 어려움 때문에, 업체들의 3DO 하드웨어 모델은 1996년 끝나게 된다. Super Nintendo 라이센스의 소니 판매를 갖고 닌텐도와 갈등을 겪은 소니는 아예 자체적으로 게임 플랫폼을 만들기로 나선다. 그렇게 해서 나온 것이 1994년의 플레이스테이션이다. 처음부터 게임을 위한 디자인이었던 플레이스테이션은 피핀과 3DO를 재빠르게 물리친다. 당시 플레이스테이션은 더 나은 디자인에 마케팅도 더 좋았다. 폐쇄적인 제품으로, 혹은 소니만의 제품으로 만든 것이 플레이스테이션의 성공비결이었다. 이러한 맥락에서 플레이스테이션은 애플의 오리지말 맥과 닮아 있다. 둘 다 모두 꽤 단순하면서 다른 시스템과 상호운용성을 절실히 필요로하지 않았다. Use the Source 그런데 폐쇄형 디자인이 불리해질 때가 있다. 기기가 점점 더 복잡해져서, 네트워크와의 통합성이 필요할 때 그러하다. 파워톡이 바로 좋은 사례이다. 좋은 애플 맥 소프트웨어가 문제화된 것이다. 넥스트는 자신의 폐쇄적인 프레임웍과 디스플레이 기술 등을, 표준이면서 공개적이고, 이미 당시 최고의 기술을 제공한 성숙한 운영시스템상에 심어 놓음으로써 줄타기를 시도하였다. 넥스트의 폐쇄적인 특수 기술과 공개표준과의 합체는 잡스가 애플을 넥스트 기술로 휘어잡으면서, 1997년 이래 애플로 흘러들어가게된다. 애플이 회복을 거두자, 애플은 이제 자신의 폐쇄형, 고유 기술을 오픈소스 프로젝트에서 나온 새로운 진보와 결합할 채비를 갖출 수 있게 되었다. 애플은 GNU와 OpenBSD, NetBSD, FreeBSD의 코드를 맥오에스텐에도 집어 넣었다. 애플이 만약 Be를 인수했더라면, 애플은 완전히 폐쇄형인 BeOS 기반에서 여전히 폐쇄적인 맥 환경을 유지하려 노력했을 것이다. 넥스트와는 달리 Be는 80년대 맥의 정신을 갖고 만든 운영체제였다. 마이크로소프트처럼 내부적으로 처음부터 끝까지 개발한 운영체제이기도 하였다. 폐쇄형의 장점과 공개형의 장점을 합친 덕분에, 애플은 오픈소스와 공개표준의 힘을 활용하면서 동시에 자신을 차별화시킬 수 있었다. 애플은 하드웨어로 돈을 벌기 때문에, 애플은 마이크로소프트처럼 상호운용성을 숨기지 않아도, 구현을 잘 해낼 수 있다. Apple vs Microsoft in Interoperability 애플과 마이크로소프트는 상호운용성을 각기 다른 시각으로 보고 있다. 사업 방식이 달라서이다. 맥이 상호운용성을 더 갖출 수록, 구매할 만한 매력도 증가한다. 하지만 마이크로소프트의 소프트웨어가 상호운용성을 더 갖춘다면, 무료 대안을 써야 할 이유가 더 많아질 뿐이다. 공개 소프트웨어의 사용과 상호운용성 구현은 애플에게 유리하게 작동한다. 하지만 공개 소프트웨어의 사용과 상호운용성의 구현은 마이크로소프트에게는 독약이다. 즉, 이제까지 별 진전이 없던 영역에 있어서, 애플은 위의 원칙을 갖고 마이크로소프트에게 큰 타격을 입힐 수 있다. 다음 기사는 그것이 구체적으로 무엇일지 알아보겠다. 마이크로소프트에게 있어서 공포의 기술이 바로 오픈소스인지는 추측하셨는가? 그렇다면 제품은 과연 무엇일까! What do you think? I really like to hear from readers. Leave a comment or email me with your ideas. http://www.roughlydrafted.com/RD/RDM...3889B1B35.html __________________ FAQ

2007-02-10, 12:08 AM	#6
tears4u Senior Member Registered: Nov 2001 My Mac: MB (허연거) , PM-G4_400 Posts: 228 오프라인	이 글을 작성하신 분이 어느 정도 정확하게 예측을 하실지는 모르겠지만, 제갈량이 손권을 획책해서 , 주유를 전쟁터에 내보내는 일이 남았군요 !! 오픈 소스의 주유 역할을 할 녀석은 무었일까요 !! 오픈 오피스 + 무선 네트워크 + Voip 을 이용한 비즈니스 시장 침투에 한표 던집니다. 2007년이 무척 기대되네요. __________________ enjoY~ing bEautY+ mac with BeautY+信♡;; zoker.tistory.com

2007-02-07, 09:55 PM	#2
junesk Senior Member Registered: Jan 2002 My Mac: PowerBook 1GHz combo, New iMac 800MHz. iPod 5G Posts: 139 오프라인	항상 친절한 번역 올려주시는 casaubon님께 감사드립니다.