casaubon

May 18, 2006

The original Cringely frog mascot, circa 1998.

Big Blues:

Why IBM is in Trouble

By Robert X. Cringely

구글과 마이크로소프트, 그리고 IBM병에 대해 썼던 칼럼[http://appleforum.com/showthread.php?t=47396] 이후로 IBM CEO인 팔미사노(Sam Palmisano)에게로부터 가타부타 말이 없었다. 사실 IBM병은 팔미사노 탓이 크지만, IBM Global Service 내부인들은 응답을 보내왔다. 그들은 IBM이 악순환에 들어갔으며 그것도 거듭하고 있다면서 필자의 시각에 모두 동의하였다.

한 회사가 어떻게 하면 그럴 수가 있을까? 수십 년에 걸친 명성을 왜 헛되이 날리려 하는 것일까? 수십 년의 역사라고 하더라도 미국 기업 주식 거래에 있어서는 별다른 상관이 없다. 오로지 영향을 끼치는 것은 분기 결과 발표이다.

사실 이런 악화의 많은 부분은 루 거스너(Lou Gerstner) 때부터 시작됐었다. 필자는 일단 2002년 말에 IBM에서 퇴사한 거스너의 팬이랄 수 있지만, 팔미사노는 거스너가 뿌린 씨를 이제 거두고 있다고 볼 수 있겠다.

루 거스너는 IBM 최초의 외부영입자였으며, IBM 역사상 최고의 암흑기에 CEO로 임명받았다. 존 애이커즈(John Akers)는 자신의 전임자였던 존 오펠(John Opel)의 비전을 실현시키기 위해 자신마저 파괴시키고 말았다. 여기서 한 경향을 읽을 수 있지 않을까?

오펠이 IBM CEO였을 때 IBM은 거의 메인프레임 컴퓨터 메이커였으며, 아버지 부시 대통령이 "부두(voodoo) 경제"라 불렀던 것에 전적으로 의존한 성장율을 보였었다. IBM은 대규모 고객들의 메인프레임 대여를 메인프레임 구입으로 바꾸도록 종용하였다. 그로 인하여 10 배 이상으로 구입 고객 수가 폭증하여 수입도 하루밤사이에 크게 올랐다. 왜 부두인가? 대여가 소진하여 모두 판매로 바뀐 후에도 그러한 수입증가가 계속 이어질 것이라 IBM이 기대했기 때문이다. 물론 그때문에 오펠은 물러나고, 애이커즈가 들어섰다. 그리고 IBM은 오히려 PC 회사로 더 잘 알려져 있었다. 그것도 이윤을 낼 수가 없는 PC 회사로서 말이다.

애이커즈는 문제를 어떻게 고쳐야 할지 몰랐지만, 거스너는 알고 있었다. 그는 10만 명 이상의 노동자를 해고하여 회사를 긴축하는 한편, 사업부도 여러 개로 분사시켰고, 더 중요한 사실은, 바로 지금 문제를 일으키고 있는 서비스 사업을 구축시킨 장본인이다.

IBM 서비스의 매력은 그러한 활동에서 나오는 고마진이다. 뭔가를 만드는 것 보다, 뭔가를 하는 것이 훨씬 더 이윤을 많이 남긴다. 그리고 뭔가를 발명하는 것보다는 훨씬 더 많은 이윤을 남긴다.

IBM의 총이윤 마진은 36% 정도이다. 단순하게 이야기하자면, 3 달러 당 1 달러의 이윤을 벌어들인다는 말이다. 만약 발명질을 한다면 IBM의 이윤은 크게 줄어들을 것이다. 거스너가 IBM을 휘어잡았을 때 했던 일 중 하나가 IBM의 특허 포트폴리오의 공격적인 라이센스였다. 그는 라이센스 수입을 연당 3천만 달러에서 15억 달러로 크게 늘렸다. 거의 100% 상승이다. 여기에 수반된 유일한 비용은 법률부 비용 뿐이었다.

그러나 발명은 정말 돈이 많이 들어간다. IBM의 기본적인 연구비용만 해마다 50억 달러 정도이다. IBM은 이 비용을 업계 주도자로서의 비용이라 여겼다. 따라서 이 비용은 특허 수입 산출에서 무시되어왔다. 그러나 비용은 비용이었고, 이 손실분을 다른 어디에선가 충당시켜야 했다. 따라서 기술 라이센스 사업이 15억 달러를 벌어다 준 것이다. 그러나 이는 50억 달러 비용에서 30% 정도 밖에 안 되었다. 즉, IBM의 발명비용은 회사 정체성의 유지상 어쩔 수 없다고 보는 시각이 여전하지만, 실질적으로 IBM의 수익을 갉아먹고 있는 것이다. IBM의 다른 모든 하드웨어 사업들도 마찬가지였다. (심지어 더 심했다.)

회사 정체성을 협상하지는 않은 채, 최대한의 사업부를 잘라내린다면, 분기별 수익 성장율을 좋아하는 월스트리트를 만족시킬 유일한 해법은 바로 더 높은 마진이 생겨나는 서비스 사업에 뛰어드는 일이다. 그것이 바로 IBM이 선택한 일이고, 거스너에서 시작하여 팔미사노에 이르기까지 지속되고 있다.

나쁜 일이라고 할 수는 없겠다만, 비전이 없으면 결국 전략은 부서지기 마련이다. IBM의 주문이 "고객의 요구를 채워주시오"였다는 사실을 기억해야 한다. 고객 서비스의 법칙을 지키는 훌륭한 슬로건으로 들리지만 실상 그렇지는 않았다. 대부분의 고객들은 자신이 무엇을 원하는지 잘 모르기 때문이다. 만약 기업으로서의 존재이유를 위해, 이러한 알려지지 않은 요구 사항을 채워주느라 골몰하다보면, 바로 오늘날의 IBM처럼 되기 마련이다. 바로 고객들을 떼어먹는 일이다.

최근 한 IBM 직원이 퇴사하면서 회사 상황을 이렇게 말해 주었다. "불행히도 이제 IBM은 활동을 판매하고 설치해 주는 영업부와 프로젝트 관리자들이 득세하는 곳이되어버렸습니다. 기술 주도권이나 혁신, 고객들의 요구사항에 대한 적절한 이해는 이제 온데간데 없어졌어요. 설계 쪽은 이제 기능을 하지 못하고, 스스로도 개선할 수가 없게 되어버렸습니다. 상황이 바뀔 수는 있겠죠. 하지만 단기적으로는 어림없습니다. 정말 위기가 닥쳐야 바뀌겠죠. 그리고 저는 그때까지 못참겠더군요."

여전히 회사에 다니는 또다른 IBM 직원의 증언도 있다. "비용 절감의 부분으로, IBM은 경영 개선을 위해 시간당 수당율(billable rates)을 줄였습니다. 문제는 컨설턴트들이 더욱 더 많은 시간 수당을 요구하게 됐죠. 저 자신을 포함해서, 해마다 2080 시간의 93.5%를 채웠습니다. 문제는 휴가중이거나 병가중일 때를 빼면 거의 남는 시간이 없다는 거에요. 무슨 일이 일어날까요? 이제 IBM은 더이상 컨설턴트들 훈련을 제공하지 않고서 우리 스스로 알아서 처리하기를 바랍니다. 이러면 노동의 품질이 훨씬 더 낮아지지요. 더해서 윤리적으로도 문제가 생기게 됩니다. 각 분기 말 전에 4 주일을 시작하게 되면, 우리도 더 많은 수당을 요구하도록 이메일질을 하게 되죠. 언제나 이런 말로 시작해요. '고객의 만족과 납기를 맞추기 위해서'라고 말이죠. 한 두 시간 더 주가시키라는 말이죠. 윙크와 함께. 또한 이 시간당 수당율 때문에 일을 능가하기는 커녕 목표를 이루지도 못하는 결과가 나옵니다. 전체적으로 더 낮아진 연말 보너스로 이끌어지지요. 요새 IBM 떠나는 사람들이 많아졌어요. 프로젝트를 채울 수가 없으니 IBM은 떨어지는 인력을 그만큼 더 채용하고 있죠. 그 결과 IBM은 프로젝트에 맞다 싶으면 수준과 상관 없이 일단 고용해 놓고 봅니다. 그때문에 품질은 더욱 더 떨어지고요. 보너스 삭감과 노동 강도 증가로 인해 (이전의 PriceWaterhouseCoopers) 사람들 많이 떠났어요. 결국 IBM은 분기별 수익율을 맞춰주기 위해 스스로 IBM Global Services의 장기적인 건강을 해치고 있는 겁니다. 품질도 떨어지고, 직원들도 미숙련이면서 수당이나 더 요구하고 있습니다. 급료 때문에 회사 떠나는 사람들도 많고, 전체적으로 사기가 저하되어있죠."

IBM의 상황에 완벽한 해결책은 있다. 하지만 그 해결책을 쓰려면 용기와 솔직함, 그리고 경영에 대한 개인적인 타산(바로 당신 얘기다, 샘.)이 필요하다. IBM은 우선 지금의 상황에 대해 솔직해져야 한다. IBM에게는 사업 개선 계획이 필요하고 그 자신에 대한 투자가 있어야 한다. 가령 월스트리트에 가서 이렇게 말할 수 있다. "우리의 전략적인 핵심 사업을 무시해온 면이 있소. 이제는 여기에 투자를 하여 건전성을 회복할 것이오. '몇' 분기 후의 이윤 마진은 줄어들 것이오. 그러나 이 투자는 미래의 수입을 늘려줄 것이며, 앞으로 비용을 더 낮추고 주주들에게 더 많은 가치를 안겨다 줄 것이오."

이런 식의 계획이라면 월스트리트도 실제로 좋아한다. 물론 적절하게 설명했을 경우이다. 그때라면 주가에도 그리 큰 영향은 없을 것이다. 오히려 오를 수도 있다.

일단은 계획을 실행하여 제품을 공급할 수 있어야 한다. IBM은 원래가 과다 약속과 과도 지출에 능하다. IBM은 실질적인 혜택을 발생시키는 좀 더 작고 비용-효율적인 프로젝트를 짜고 구현할 줄을 모른다. IBM은 아마 자기 자신을 고칠 수 없을 것이다.

가령 IBM이 자랑스러워 하는 오스틴의 GTC(Global Technology Center)는 eESM이라 불리우는 새로운 "안내 데스크" 시스템을 만들어냈다. eESM은 거대하고 비싸며, 사치스럽다. 예산도 수 백만 달러를 쳐발랐으면서 수 년동안 연기됐었고, 믿음직스럽지도 않다. 또한 사업에서 필요로 하는 기능들도 제공해주지 못한다. 인터넷은 모든 고객들을 eESM 상에 올려 놓았고, 모든 안내데스크와 서버 관리자 기능들을 미국 외로 내몰았다. (만약 여러분이 IBM의 미국-기반 서버 관리자라면 정말 주의해야 한다!) 물론 문제는 eESM이 실제로 비용을 전혀 낮춰주지 못하며, 아마도 누구도 만족스럽게 해 주지 못한다는 데에 있을 것이다. 벌써 폐기론이 나오고 있는 상황이다.

자동차 산업을 생각해 보라. 철광과 석탄을 자동차가 만들어지는 곳인 아시아에 수출하여 미국으로 다시 들여오는데, 이 자동차들이 어째서 더 나은 품질에 가격도 좋을까? 답변은 바로 품질이다. 회사의 품질이 쓰레기면 비용만 치솟을 뿐이다. 그러면 저품질로 야기되는 문제를 해결하기 위해 더더욱 사람들을 해고하고 그래야 한다. 비용을 절감하고 싶다면, 문제는 더욱 커지고 품질도 더욱 떨어질 것이다. IBM은 그러한 악순환에 처해 있으며, 이는 서비스 사업 자동화와 개선에 적절하기 투자하지 않은 채, 품질을 희생시키로 한 경영 결정의 직접적인 결과이다.

IBM 프로젝트 관리는 사업 결과에 기반하지 않고, 문서화된 '아니오'에 기반한다. 성공적인 IBM 프로젝트는 원래 뭔서에 적힌대로 모든 것을 완성시키게 되어 있다. 돌아가건, 돌아가지 않건 문제가 아니다. GTC 사람들이 나와서 eESM이야말로 대성공이며, 모든 요구사항을 초과달성시켜준다고 말해줄 테지만, eESM 사용자들에게는 더 저렴하면서 더 나은 뭔가를 필요로 한다. 대부분의 사업에서 이런 프로젝트는 실패로 여겨지게 마련이다. 그런데 IBM에서는 그렇지가 않다. 그러면 역시 악순환 끝에 추락이 있을 뿐이다.

http://www.pbs.org/cringely/pulpit/pulpit20060518.html

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