Apple's Adventures in Retail

casaubon · 2006-11-09, 06:52 PM

Apple's Adventures in Retail

Friday, November 10, 2006

90년대가 끝나가자, 애플은 90년대에 델이 개척했던 효율적인 직판을 시작하였다. 웹을 이용한 소비자 직판덕분에 애플은 점차 애플 제품 판매에 흥미를 잃어가던 소매점들로 인한 맥 판매 저하를 막아낼 수 있었다.

"애플, 소매사업에 도전하다"에서 언급했듯, 당시 수많은 소매점들은 스스로 조립 PC를 팔아서 판매는 물론 제조 이윤까지 챙기려 들었다. 이렇게 통제가 안 되니, 애플로서는 전자 쓰레기 PC와 경쟁을 벌일 수가 없었다.

하지만 델처럼 직판에 나서면서, 애플은 소매점에 대한 흥미가 떨어졌다. 이제는 스스로 제조 이윤과 소매 판매 이윤을 둘 다 갖고 싶어 한 것이다.

또한, 직판덕분에 애플은 일관성 있고 강력한 판매처의 지위를 획득하였다. 이제는 더 이상, 통제할 수 없는 써드 파티 재판매 업체에 둘러싸이지 않게 되었다.

The Art of Balance
델과는 달리 애플은 컴퓨터 대부분의 판매에 기존 채널 파트너에게 의존하였다. 그런데 이 상태를 직판으로 바꾼 것이다. 맥 판매(특히 제일 마진이 큰 하이엔드 급)에 있어서 절대로 애플과 경쟁을 벌이고 싶어하지 않을 소매점들과의 파트너쉽은 위험에 처해졌다.

아주 신중하게 대처해야 할 때였다. 애플로서는 여러 소매상들이 맥을 자기 멋대로 파는 광경을 묵과할 수 없었다. 제대로 된, 전체적인 전략이 필요했다. 그와 동시에 애플은 델 방식을 그대로 좇을 수도 없었다. 소매 파트너와 독립 딜러, 그 외 다른 주문 판매 업체들과의 관계를 갑자기 청산할 수 없었던 것이다.

온라인 스토어의 성공으로 인해, 기존의 판매 채널망은 애플만큼 맥 판매에 신경쓰지 않는다는 사실이 증명됐다. 다른 소매상이나 딜러들과의 파트너쉽을 유지하면서, 애플은 점차로 직접 소매 판매에 뛰어들어야 한다는 점을 깨닫고 있었다.

"애플은 어째서 되살아났을까?"는 맥 소프트웨어를 스스로 조달해야 할 필요성을 애플이 어떻게 깨달았는지를 살펴 보았다. 비슷한 상황이었다. 시기도 비슷했다. 소매점에서 애플을 홍보하고 싶다면, 차라리 직접 뛰어드는 편이 더 나을지를 알아봐야 했다.

Starting a Retail Strategy
1997년, 애플은 Landmark Entertainment와 함께, 세련된 사이버카페를 개장하겠다는 발표를 하였다. 맥을 화려한 환경에 보여주겠다는 노력의 일환이었지만, 실제로 이뤄지지는 않았다. 애플은 그대신, 맥을 보여주는 것 뿐만이 아니라, 직접 판매에도 나서는 직판 전략으로 나아갔다.

1999년, 스티브 잡스는 Gap 그리고 나중에는 J. Crew의 CEO, 드렉슬러(Millard 'Mickey' Drexler)를 애플 이사로 영입하고, 소매점 개발팀과 부동산 전문가들을 조직하였다.

또한 애플은 Target이 부사장, 론 존슨(Ron Johnson)을 소매 판매부 수석 부장으로, 부동산부 부장으로는 Gap의 조지 블랜커쉽(George Blankenship), 소매판매부 부장으로 캐씨 칼시다이스(Kathie Calcidise)를, 소매개발부 부장으로는 소니의 알렌 모이어(Allen Moyer)를 영입한다.

2 년 후, 애플은 이제 첫 번째 소매 스토어를 개장할 채비를 갖춘다. 그동안, 미국 소매 시장은 좋지 않은 상태였고, 딜러들은 애플과의 직접 경쟁에 대해 불만을 표시했으며, 전문가들은 한 목소리로 애플이 어떻게 실패할 것인지를 분석하였다.

상황이 그리 호락호락하지 않았다.

Averting Predicted Failure
소매 스토어를 개장하겠다는 계획을 애플이 처음으로 발표했을 때, 애플의 노력이 어째서 실패할지를 설명할 분석가들은 넘쳐났다.

심지어 2001년 5월자, 맥월드 기사, Sale of the Century?는 Channel Marketing Group의 컨설턴트, 데이비드 골드슈타인(David Goldstein)의 유명한 말을 인용하고 있다.

"It makes absolutely no sense whatsoever for them to open retail stores."

골드슈타인은 소비자들이 맥 살 곳을 찾기가 어렵다는 지표가 전혀 없으며, 그 때문에 애플의 소매 전략은 실패하리라 단정지으면서, 이는 애플이 소비자 지향적인 회사가 아니라, 잡스 지향적인 회사임을 또다시 드러내는 사건일 뿐이라 주장하기도 하였다.

비지니스위크의 클리프 에드워즈(Cliff Edwards)는 기사, "Sorry, Steve: Here's Why Apple Stores Won't Work에서 골드슈타인의 주옥같은 말을 또 다시 인용하였다.

"I give them two years before they're turning out the lights on a very painful and expensive mistake."

공정을 기하기 위해 덧붙이자면, 골드슈타인은 댈러스에 있는 "성장-전략 컨설팅 회사"의 분석가다. 텍사스 댈러스에서의 성장 전략을 놓고 볼 때, 그로부터 기대할 것은 거의 없다. 차라리 맨하탄 헛간 분석가인 편이 더 나았을지도 모르겠다.

애플 소매 전략의 미래 전망을 제대로 분석한 전문가가 왜이리도 없었을까? 그 해답의 비밀은 기삿거리를 찾기 위해 애플을 뒤쫓는 저널리스트들의 돈벌이와 관련 있기 때문이다.

이들은 모두가 분석가와 컨설턴트, 혹은 스스로 지정한 분석가들의 대변인 구실을 하려 너무나 노력한다. 당연히 그러한 분석을 벌이는 이들의 신뢰도나 배경, 실적은 전혀 관련이 없다.

더군다나, 이들의 의견은 그리 사려깊지도 않을 뿐더러 흥미롭지도 않다. 주된 목적이 한 번 일으키고 마는 선정주의이기 때문이다. 단기적으로 악명을 떨치게 되지만, 아무 것도 예언하지 못한다는 사실을 알아차리기 훨씬 이전에 잊혀지고마는 그런 의견들이다.

Weathering a Post-Dotcom Collapse
골드슈타인의 의견이 2001년 당시 여론과 과감히 다르다거나, 논쟁적이지는 않았다. 소매 사업은 쇠퇴중이었고, 전반적으로 경제 상황도 그리 좋지 않았다. 골드슈타인과 에드워즈, 그 외 다른 분석가들은 모두 애플의 소매 전략을 구워 삶아서 독자들을 낚았다 여겼을 것이다.

애플도 포함하여, 기술기업 매출을 끌어올린 닷컴 성취감은 이제 침울한 미래로 바뀌었다. 미국 대법원은 민주 선거를 뒤엎었고, 전쟁에나 관심 있는 머저리를 나라의 수장으로 앉혔다.

다른 컴퓨터 업체들도 소매 사업에 있어서 큰 문제에 봉착해 있었다. 게잇웨이도 비틀거리고 있었으며, 최악의 실적을 낸 끝에 소매사업에서 철수했었고, PC 판매를 완전히 그만 두는 백화점들도 부지기수였다. 애플 딜러 또한 거품 붕괴 이후, 새 컴퓨터 수요 저하에 분투하고 있었다.

하지만 애플의 직접적인 직판 통제가 없이, 맥 플랫폼이 다시는 떠오르지 못하리라는 인식도 여전했다. 심지어는 일부 맥 딜러들도 그런 의견을 갖고 있었다.

필립 마이클스(Philip Michaels)의 Sale of the Century?는 ClubMac 사장, 마이크 맥닐(Mike McNeil)의 말을 인용하고 있다. "소매점 전략은 맥 사용자들을 늘리는 데에 있어서 중요한 도약이 될 수 있습니다. 애플 소매 스토어가 맥 사용자를 늘리는 데에 성공한다면, 저는 애플 소매점을 전폭적으로 지지할 겁니다."

The Myth of Too Many Stores
전통적인 지혜를 따른다면, 새 맥에 대한 수요가 정해진 가운데, 애플의 직판 전략은 전적으로 다른 파트너와 딜러 네트워크의 희생 하에 이뤄지게 되어 있다.

이 때문에, 애플과 제일 가치있는 고객들 사이에 놓여버린 여러 애플 딜러들이 목소리를 높였다. 결국 애플 딜러 연합은 계약 사기와 위반, 거짓 광고, 불공정 경쟁으로 애플을 고소하기에 이르렀다.

2 년 반 전에, 필자는 애플의 소매전략과 딜러들 간의 논쟁을 "Apple Bites the Hands that Picked It"에서 적은 바 있다. 그런데 2004년, 애플의 소매 전략이 애플을 구해낸 강력한 요인이라는 점이 점차 드러났다. 그 때 이후로 애플의 소매 스토어는 급속도로 사람들 기대를 웃돌았다.

즉, 맥닐이 옳았음이 증명됐다. 기존의 수요를 갖고 더 많은 맥 소매점들이 분열되긴 하였지만, 장기적으로 볼 때, 애플의 소매 전략은 맥 시장을 확대시켰고, 선순환을 일으켰다.

이러한 와중에 살아 남은 애플 딜러와 소매상들은 맥 사용자 기반이 늘어나고, 그에 따라 매출량도 늘어났으며, 애플이 미처 못다루는 수요를 애플스토어와 협력하여 기회를 챙길 수 있다는 사실을 발견하였다.

The Second Success Factor
스스로 독특한 소프트웨어를 선보이는 것과 마찬가지인, 애플의 소매 전략은 애플 성공의 주역임에도 불구하고 그동안 빛에 가려져 있었다. 소매점을 통한 애플의 성장은 실로 강력하다.

소매점들과의 불화와 관계 유지의 어려움에도 불구하고, 애플의 소매 전략은 그 효과를 톡톡히 보았고, 이어지는 성장과 이윤, 플랫폼의 미래, 그리고 소비자 만족도에 거대한 영향을 끼쳤다.

Up Next: Why Apple's Retail Worked but first: Something Else.

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Apple's Adventures in Retail

2006-11-09, 06:52 PM	#7
casaubon Moderator Registered: Sep 2001 My Mac: iMac 24" 3.06GHz Posts: 2,401 오프라인	애플의 소매 사업 모험 Apple's Adventures in Retail Friday, November 10, 2006 90년대가 끝나가자, 애플은 90년대에 델이 개척했던 효율적인 직판을 시작하였다. 웹을 이용한 소비자 직판덕분에 애플은 점차 애플 제품 판매에 흥미를 잃어가던 소매점들로 인한 맥 판매 저하를 막아낼 수 있었다. "애플, 소매사업에 도전하다"에서 언급했듯, 당시 수많은 소매점들은 스스로 조립 PC를 팔아서 판매는 물론 제조 이윤까지 챙기려 들었다. 이렇게 통제가 안 되니, 애플로서는 전자 쓰레기 PC와 경쟁을 벌일 수가 없었다. 하지만 델처럼 직판에 나서면서, 애플은 소매점에 대한 흥미가 떨어졌다. 이제는 스스로 제조 이윤과 소매 판매 이윤을 둘 다 갖고 싶어 한 것이다. 또한, 직판덕분에 애플은 일관성 있고 강력한 판매처의 지위를 획득하였다. 이제는 더 이상, 통제할 수 없는 써드 파티 재판매 업체에 둘러싸이지 않게 되었다. The Art of Balance 델과는 달리 애플은 컴퓨터 대부분의 판매에 기존 채널 파트너에게 의존하였다. 그런데 이 상태를 직판으로 바꾼 것이다. 맥 판매(특히 제일 마진이 큰 하이엔드 급)에 있어서 절대로 애플과 경쟁을 벌이고 싶어하지 않을 소매점들과의 파트너쉽은 위험에 처해졌다. 아주 신중하게 대처해야 할 때였다. 애플로서는 여러 소매상들이 맥을 자기 멋대로 파는 광경을 묵과할 수 없었다. 제대로 된, 전체적인 전략이 필요했다. 그와 동시에 애플은 델 방식을 그대로 좇을 수도 없었다. 소매 파트너와 독립 딜러, 그 외 다른 주문 판매 업체들과의 관계를 갑자기 청산할 수 없었던 것이다. 온라인 스토어의 성공으로 인해, 기존의 판매 채널망은 애플만큼 맥 판매에 신경쓰지 않는다는 사실이 증명됐다. 다른 소매상이나 딜러들과의 파트너쉽을 유지하면서, 애플은 점차로 직접 소매 판매에 뛰어들어야 한다는 점을 깨닫고 있었다. "애플은 어째서 되살아났을까?"는 맥 소프트웨어를 스스로 조달해야 할 필요성을 애플이 어떻게 깨달았는지를 살펴 보았다. 비슷한 상황이었다. 시기도 비슷했다. 소매점에서 애플을 홍보하고 싶다면, 차라리 직접 뛰어드는 편이 더 나을지를 알아봐야 했다. Starting a Retail Strategy 1997년, 애플은 Landmark Entertainment와 함께, 세련된 사이버카페를 개장하겠다는 발표를 하였다. 맥을 화려한 환경에 보여주겠다는 노력의 일환이었지만, 실제로 이뤄지지는 않았다. 애플은 그대신, 맥을 보여주는 것 뿐만이 아니라, 직접 판매에도 나서는 직판 전략으로 나아갔다. 1999년, 스티브 잡스는 Gap 그리고 나중에는 J. Crew의 CEO, 드렉슬러(Millard 'Mickey' Drexler)를 애플 이사로 영입하고, 소매점 개발팀과 부동산 전문가들을 조직하였다. 또한 애플은 Target이 부사장, 론 존슨(Ron Johnson)을 소매 판매부 수석 부장으로, 부동산부 부장으로는 Gap의 조지 블랜커쉽(George Blankenship), 소매판매부 부장으로 캐씨 칼시다이스(Kathie Calcidise)를, 소매개발부 부장으로는 소니의 알렌 모이어(Allen Moyer)를 영입한다. 2 년 후, 애플은 이제 첫 번째 소매 스토어를 개장할 채비를 갖춘다. 그동안, 미국 소매 시장은 좋지 않은 상태였고, 딜러들은 애플과의 직접 경쟁에 대해 불만을 표시했으며, 전문가들은 한 목소리로 애플이 어떻게 실패할 것인지를 분석하였다. 상황이 그리 호락호락하지 않았다. Averting Predicted Failure 소매 스토어를 개장하겠다는 계획을 애플이 처음으로 발표했을 때, 애플의 노력이 어째서 실패할지를 설명할 분석가들은 넘쳐났다. 심지어 2001년 5월자, 맥월드 기사, Sale of the Century?는 Channel Marketing Group의 컨설턴트, 데이비드 골드슈타인(David Goldstein)의 유명한 말을 인용하고 있다. "It makes absolutely no sense whatsoever for them to open retail stores." 골드슈타인은 소비자들이 맥 살 곳을 찾기가 어렵다는 지표가 전혀 없으며, 그 때문에 애플의 소매 전략은 실패하리라 단정지으면서, 이는 애플이 소비자 지향적인 회사가 아니라, 잡스 지향적인 회사임을 또다시 드러내는 사건일 뿐이라 주장하기도 하였다. 비지니스위크의 클리프 에드워즈(Cliff Edwards)는 기사, "Sorry, Steve: Here's Why Apple Stores Won't Work에서 골드슈타인의 주옥같은 말을 또 다시 인용하였다. "I give them two years before they're turning out the lights on a very painful and expensive mistake." 공정을 기하기 위해 덧붙이자면, 골드슈타인은 댈러스에 있는 "성장-전략 컨설팅 회사"의 분석가다. 텍사스 댈러스에서의 성장 전략을 놓고 볼 때, 그로부터 기대할 것은 거의 없다. 차라리 맨하탄 헛간 분석가인 편이 더 나았을지도 모르겠다. 애플 소매 전략의 미래 전망을 제대로 분석한 전문가가 왜이리도 없었을까? 그 해답의 비밀은 기삿거리를 찾기 위해 애플을 뒤쫓는 저널리스트들의 돈벌이와 관련 있기 때문이다. 이들은 모두가 분석가와 컨설턴트, 혹은 스스로 지정한 분석가들의 대변인 구실을 하려 너무나 노력한다. 당연히 그러한 분석을 벌이는 이들의 신뢰도나 배경, 실적은 전혀 관련이 없다. 더군다나, 이들의 의견은 그리 사려깊지도 않을 뿐더러 흥미롭지도 않다. 주된 목적이 한 번 일으키고 마는 선정주의이기 때문이다. 단기적으로 악명을 떨치게 되지만, 아무 것도 예언하지 못한다는 사실을 알아차리기 훨씬 이전에 잊혀지고마는 그런 의견들이다. Weathering a Post-Dotcom Collapse 골드슈타인의 의견이 2001년 당시 여론과 과감히 다르다거나, 논쟁적이지는 않았다. 소매 사업은 쇠퇴중이었고, 전반적으로 경제 상황도 그리 좋지 않았다. 골드슈타인과 에드워즈, 그 외 다른 분석가들은 모두 애플의 소매 전략을 구워 삶아서 독자들을 낚았다 여겼을 것이다. 애플도 포함하여, 기술기업 매출을 끌어올린 닷컴 성취감은 이제 침울한 미래로 바뀌었다. 미국 대법원은 민주 선거를 뒤엎었고, 전쟁에나 관심 있는 머저리를 나라의 수장으로 앉혔다. 다른 컴퓨터 업체들도 소매 사업에 있어서 큰 문제에 봉착해 있었다. 게잇웨이도 비틀거리고 있었으며, 최악의 실적을 낸 끝에 소매사업에서 철수했었고, PC 판매를 완전히 그만 두는 백화점들도 부지기수였다. 애플 딜러 또한 거품 붕괴 이후, 새 컴퓨터 수요 저하에 분투하고 있었다. 하지만 애플의 직접적인 직판 통제가 없이, 맥 플랫폼이 다시는 떠오르지 못하리라는 인식도 여전했다. 심지어는 일부 맥 딜러들도 그런 의견을 갖고 있었다. 필립 마이클스(Philip Michaels)의 Sale of the Century?는 ClubMac 사장, 마이크 맥닐(Mike McNeil)의 말을 인용하고 있다. "소매점 전략은 맥 사용자들을 늘리는 데에 있어서 중요한 도약이 될 수 있습니다. 애플 소매 스토어가 맥 사용자를 늘리는 데에 성공한다면, 저는 애플 소매점을 전폭적으로 지지할 겁니다." The Myth of Too Many Stores 전통적인 지혜를 따른다면, 새 맥에 대한 수요가 정해진 가운데, 애플의 직판 전략은 전적으로 다른 파트너와 딜러 네트워크의 희생 하에 이뤄지게 되어 있다. 이 때문에, 애플과 제일 가치있는 고객들 사이에 놓여버린 여러 애플 딜러들이 목소리를 높였다. 결국 애플 딜러 연합은 계약 사기와 위반, 거짓 광고, 불공정 경쟁으로 애플을 고소하기에 이르렀다. 2 년 반 전에, 필자는 애플의 소매전략과 딜러들 간의 논쟁을 "Apple Bites the Hands that Picked It"에서 적은 바 있다. 그런데 2004년, 애플의 소매 전략이 애플을 구해낸 강력한 요인이라는 점이 점차 드러났다. 그 때 이후로 애플의 소매 스토어는 급속도로 사람들 기대를 웃돌았다. 즉, 맥닐이 옳았음이 증명됐다. 기존의 수요를 갖고 더 많은 맥 소매점들이 분열되긴 하였지만, 장기적으로 볼 때, 애플의 소매 전략은 맥 시장을 확대시켰고, 선순환을 일으켰다. 이러한 와중에 살아 남은 애플 딜러와 소매상들은 맥 사용자 기반이 늘어나고, 그에 따라 매출량도 늘어났으며, 애플이 미처 못다루는 수요를 애플스토어와 협력하여 기회를 챙길 수 있다는 사실을 발견하였다. The Second Success Factor 스스로 독특한 소프트웨어를 선보이는 것과 마찬가지인, 애플의 소매 전략은 애플 성공의 주역임에도 불구하고 그동안 빛에 가려져 있었다. 소매점을 통한 애플의 성장은 실로 강력하다. 소매점들과의 불화와 관계 유지의 어려움에도 불구하고, 애플의 소매 전략은 그 효과를 톡톡히 보았고, 이어지는 성장과 이윤, 플랫폼의 미래, 그리고 소비자 만족도에 거대한 영향을 끼쳤다. Up Next: Why Apple's Retail Worked but first: Something Else. Put RoughlyDrafted Magazine on your Dashboard and be the first to see the latest articles! Also, I gain a lot of my new readership from Digg.com, an article listing service that rates submissions. If you like seeing my articles, Digg them! I also appreciate blog links, social networking postings such as deli.cio.us, and readers who share articles via emails or newsgroups. Thanks! What do you think? I really like to hear from readers. Leave a comment or email me with your ideas. Apple's Adventures in Retail __________________ casaubon 님께서 2006-11-09 09:36 PM 에 수정하셨습니다..