Apple's Retail Challenge
Wednesday, November 8, 2006
90년대 초반까지 제품 판매에 있어서의 문제는 이미 분명했다. 컴퓨터 판매가 주류 산업으로 성장하고 있었고, 이제는 컴퓨터 전용 가게가 아닌, 일반 소매점에서도 컴퓨터를 취급하기 시작했었다.
80년대에 대량으로 PC를 팔던
ComputerLand와 같은 스토어는 유행에 뒤쳐져가고 있었으며, 점차 창고형 대형 마트가 컴퓨터를 자리를 잡아가고 있었다. 창고형 대형 마트는 더 낮은 가격을 제시하면서 소비자 지원은 거의 없앴다.
컴퓨터 판매는 이제 지식이 있는, 적어도 열정이라도 있는 영업사원으로부터 지원을 받은 복잡한 결정이 아닌, 여러가지 사양 목록만을 갖고 있는 소비자들의 독단으로 옮겨갔다.
Thinking Outside the Big Box
대량으로 파는 대형마트는 컴퓨터 판매 지원을 점차 줄여갔고, 더 저렴한, 그리고 더욱 더 효율적인 편지주문 소매점이 다시 자리를 빼앗아갔다.
1990년, 당시 새로운 회사였던 델은 그 자신을 편지주문 직판회사로 자리매김하였다. 이전의 델은 특화된 컴퓨터 전문 판매점이나 기기 판매점에서 컴퓨터를 팔기위해 고생한 회사였다.
직판을 하는 델은 다른 소매점보다 효율적이었다. 소매점 중간 마진을 없애면서, 델은 이윤마진을 더 높일 수 있었고, 그 결과 90년대들어 델은 컴팩을 제치고 PC 시장 1등을 거머쥘정도로 급성장하였다.
Online Retail with WebObjects
델은 NeXT의
WebObjects 기술을 사용하여 온라인 웹스토어를 구축하여, 주문 시스템을 확장시켰다. 덕택에 델은 더 효율적으로 대량 판매를 거둘 수 있었다.
흥미롭게도, 넥스트는 애플이 인수하였고, 애플은 넥스트로 맥 운영시스템을 현대화시키게된다. 그런데 여기에는 넥스트의 혁신적인 웹오브젝트 애플리케이션 서버 기술도 끼어 있었다.
이 때문에 델은 마이크로소프트의 문제 많은
Active Server Pages를 사용하여 온라인 주문 시스템을 교체하려 애쓰게 된다. 그러나 새로워진 애플은 재빠르게 스스로 온라인 스토어 구축에 나선다.
1996년 말, 넥스트를 인수한지 일 년이 채 못되어, 애플의 새 온라인 스토어는 1997년 11월 10일에 개장한다.
Logistical Challenges
온라인 애플스토어는 새 웹사이트 그 이상이었다. 그저 새 머신을 만들고 재고 센터에 서류를 보낸다음, 채널을 통해 보내고 마침내 소매점에서 판매하게 되는 시스템이 아니라, 주문대로 시스템을 구축시킨 새로운 제조 전략의 일환이 온라인 애플스토어였다.
넥스트가 애플을 1997년에 휘어잡게 되었을 때의 애플은 매년 10억 달러의 손실을 보고 있었으며, 70일 분의 안 팔리는 재고가 쌓여 있었다. 게다가 제조 공장 사이에서의 부품 제고도 수 달치였으며, 저장만에만 수 백만 달러씩 지출중이었다.
Apple Goes After Dell
1997년 여름, 가트너의 심포지움에서 마이클 델은 애플의 문제를 어떻게 해결하겠냐는 질문을 받았다. 델의 CEO는 이렇게 답변했다. "문 닫고, 주주들에게 돈이나 돌려주겠습니다."
몇 달 후, 새로운 온라인 스토어를 발표하면서 스티브 잡스는 마이클 델 사진을 언급하면서, 애플이 델을 목표로 하고 있다며 경고하였다. "새로운 제품, 그리고 새로운 스토어와 새로운 주문형 방식. 우리가 당신을 따라잡을 것입니다. 친구."
1997년 12월, 애플은 온라인스토어를 운영한지 30일 만에, 1200만 달러 어치의 온라인 주문이 들어왔다고 발표하였다.
일 년 뒤, 애플은 미판매 재고분을 70일에서 한 달로 줄였지만, 실질적인 목표는 델을 따라잡고, 제조 효율성 면에서 새로운 리더가 되는 것이었다.
따라서 잡스는 컴팩으로부터
티모시 쿠크(Timothy Cook)를 영입한다. 쿠크는 제품 공급과 부품 공급 재고를 하루 이내로 줄여버린다. 쿠크는 애플과 협력하는 제공 업체들 수를 간소하게 만들어서 애플의 제조 공장 근처에 공장을 개설시키도록 하였다. 덕분에 공급업체들은 자신이 제공하는 부품 재고를 스스로 보유하게 되었다.
더 적은 수의 업체와 일하게 되면서, 애플은 더 많은 사업을 제공할 수 있게 되었고, 그로 인하여 협상력도 높아졌다. 2 년 뒤, 쿠크는 애플의 재고수준을 6일, 그리고 이틀로 낮춰냈다.
2000년 당시
비지니스위크는 이렇게 애플을 칭찬하였다. “Apple. Yes, Steve, you fixed it. Congrats! Now what's Act Two?”
Stores Within a Store
온라인 스토어가 빠르게 자리를 잡아가자, 애플은 채널 파트너와 다른 주문형 소매상들, 독립 딜러와의 관계에 신중을 기해야 했다. 특히나 CompUSA와는 "store within a store"의 컨샙으로 애플 제품을 판매하는 협정을 체결하였다.
온라인스토어의 성공을 홍보하는
언론보도문을 보면, 애플은 CompUSA와의 관계가 갖는 중요성에 대해 애써 거론하는 모습을 볼 수 있다. 샌프란시스코 중심가의 CompUSA 스토어에 애플점을 갖추자, 맥 판매는 15%에서 35%로 껑충 뛰어올랐다.
애플은 또한 여러 소매점에 자사 직원들을 배치시켰다. 소비자들을 돕는 동시에 맥의 전시가 잘 되어있는지를 확인하기 위해서이기도 하였다.
애플의 CompUSA 투자는 매달 약 25000~75000 달러의 비용이 들어갔지만, 그래도 다른 소매점에서는 보일 수 없는 결과를 가져왔다.
Retail Rivalry
직접 뛰어들지는 않았어도, 맥이 표준적인 소매점에서 PC와 나란히 팔릴 때 경쟁에서 밀린다는 사실을 애플도 알아냈다. 소매점들은 저마진 머신 대량 판매에서 더 높은 이득을 올려서였다.
소매상들은 점차 평균적인 PC보다 더 저렴한 부품을 사용한 고유의 브랜드 PC를 판매하기 시작하였다. 내부적으로 스스로 조립을 시작하면서 이윤을 올릴 뿐 아니라, 제조업체들의 이윤도 유지시키면서 더 높은 마진을 유지하였다.
즉, 소매점들로서는 맥을 팔 동기가 전혀 유발이 안 되었으며, 오히려 맥 구입을 고려하는 소비자들에게 자기네가 스스로 조립한 저렴한 PC를 권유할 강력한 이윤 동기가 생겨났다.
이 새로운 싸구려 하드웨어가
윈도우즈 가격 패러독스가 생겨난다. 마이크로소프트 소프트웨어를 자동적으로 판매하기에 이른 것이다. 이는 맥 판매를 대신하여 새로이
전자 쓰레기를 양산시켰다.
Rethinking Retail Partners
1997년과 2000년 사이, 소매점 판매 맥의 수는 20000대에서 11000대로 급락하였다. 그런데 이들 중 다수는 애플 스스로가 잘라내서 떨어졌었다.
1998년, 애플의 쿠크는 애플의 기대만큼 판매를 못끌어내는 파트너들을 잘라내겠다고 발표하였다. "We're not happy with everybody."
당시 애플은 CompUSA와의 소매 협력에 집중하기 위해, Sears, Best Buy, Circuit City, Computer City, Office Max를
잘라냈다. 시어즈에 대해서만은 2001년이 되어서 되돌아오고, Circuit City와의 파트너쉽은 2001년에 종료되었다.
The Challenge of Balance
맥 판매에 관심을 가진 소매점은 악세사리 판매와 직접적인 지원으로부터 경영 이윤 대다수를 뽑아내는 곳 뿐이었다. 즉, 애플의 기존 딜러 네트웍과 새로이 초점을 맞춘 곳이다.
맥 판매로 벌어들이는 소매점 이윤은 약 9% 정도 뿐이었다. 소매상들로서는 더 높은 마진율 을 가진 제품과 소프트웨어 판매, 서비스 계약으로 이어지지가 않는 한, 판매를 할 만한 이윤율이 아니다.
이 때문에 맥 소매 판매는 그럴 만한 가치가 있는 곳에 대한 직판점 모델로 바뀌었다. 하지만 이들의 서비스는 정말 훌륭하기도 하고, 최저이기도 하고, 아주 불규칙했다.
자신이 전면에 나서지 않는다면, 독립 딜러 그룹의 자비에만 의존하는 상태가 계속될 것이었다. 게다가 이들 딜러가 애플과 항상 뜻이 같지도 않았다. 애플은 드디어 스스로의 소매점 전략을 세우기 시작하여, 2001년 5월에 애플 스토어를 개장하게 된다.
Apple Bites the Hands that Picked It, from early 2004, described the conflict between Apple’s dealers and the company’s own retail efforts.
Coming up next: Apple’s Adventures in Retail.
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