Why Apple Failed

casaubon · 2006-10-22, 10:48 PM

Why Apple Failed

Sunday, October 22, 2006

최근 애플의 수익 보고서가 모두의 예측을 넘어섰다. 더 중요한 사실도 있다. 판매량 성장을 보면, 현재 애플이 맥 플랫폼에 대해 성장전략을 잘 수행하고 있음을 알 수 있다. 그렇다면 의문이 들지 않을 수 없다. 도대체 애플의 시장점유율은 왜그리 낮았을까? 1990년대에 애플은 어째서 실패를 거듭하였을까?

여기서는 애플 플랫폼이 왜 위기로 봉착했는지, 분석가들의 처방이 왜 들어맞지 않았는지 알아보자. 다음 기사에서는 애플이 자신의 운을 어떻게 되살렸는지, 앞으로 더 성장하게 될 이유가 무엇인지에 대해서 알아본다.

The Market Share of Apples and Oranges
분석가들은 애플 시장점유율에 대해 고정된 시각을 갖고 있다. 하지만 제한적인 시장점유율이 애플의 진짜 문제가 아니다. PC 영역에서는 작동했던 다음의 전략이 애플에게는 먹히지가 않아서이다. 그때문에 시각이 고정되어버렸다.

시장 분석가들은 보통 개별 PC 제조업체의 판매량과 시장점유율, 혹은 전체 시장에서의 백분율을 갖고 분석을 벌인다. 이런 방법은 한 회사와 나머지 회사들과 함께 판매량이 어떻게 변해가는지를 알아볼 때에 유용하다.

시장점유율은 같은 판매물에 대해 직접적인 경쟁을 벌이는 회사를 분석할 때 의미가 있다. 즉, 델과 HP의 비교가 의미가 있고, 포드와 GM의 비교가 의미가 있다. 같은 범주의 물품을 비슷한 가격대에서 팔기 때문이다.

그러나 전체적인 시장점유율을 별다른 제품군을 파는 특화된 회사에 비교하면 별로 유용하지 못하다. 즉, 애플의 세계시장점유율과 HP, 델의 점유율을 비교하면, 애플이 매우 다른 시장에 매우 다른 제품을 판매하고 있다는 점을 놓치게 된다.

포드나 GM에 대해 BMW의 시장점유율을 비교해본다고 가정하자. BMW는 오토바이와 고가의 자동차를 판매하며, 트럭이나 저렴한 차를 팔지 않는다. 또한 렌트카 시장에도 대량으로 팔지는 않는다.

특히 애플 분석에 있어서 전체 시장점유율이 그리 큰 비중을 차지하지는 않는다. 더 큰 범위의 컴퓨터 시장에 애플이 참여하지 않기 때문이다. 애플은 회사에 대량으로 컴퓨터를 팔지 않으며, 할인가로 대량 처분하는 회사도 아니다.

애플은 고유의 운영체제가 담긴 프리미엄 컴퓨터를 판매한다. 이때문에 시장에서 직접적으로 비교할 만한 상대가 없다. 애플의 매우 다른 제품군은, 애플의 시장점유율이 전체의 맥락을 이야기해주지 않으며, 오히려 시장점유율 자체가 애플의 진짜 문제가 아니라는 사실을 일깨워준다.

사실, 시장점유율로 이야기를 몰고가는 이유는 일종의 주제 일탈이다. 또한 애플의 실질적인 문제를 더 악화시킨 주범이기도 하다.

Apple's Premium PCs
다른 PC 제조업체들 거의 대부분도 프리미엄 컴퓨터를 판매한다. 당연하다. 사실 이들도 프리미엄 판매분에서 이윤 대부분을 취한다. 델과 HP를 예로 들어보자. 이들 역시 프리미엄 제품군을 기쁘게 판매하지만, 그 이윤을 써대면서도 저가형 컴퓨터 시장에 잡혀있을 수 밖에 없다.

이들 업체는 보통 299 달러짜리 싸구려 PC 광고를 통해, 고급 기종으로 소비자들을 유혹한다. 델이 500 달러가 채 못되는 컴퓨터 판매를 포기한다면, 델은 오히려 이윤을 잃게 될 것이다.

그렇게 될 경우, HP나 다른 회사라면 이러한 싸구려 컴퓨터 구매자들을 서스럼 없이 맡으면서 좀 더 비싼 컴퓨터로 소비자들을 이끌 것이다. 그러면 델은 이윤이 없는 저가형 미끼 제품에서 나오는 중요한 판매분을 잃게 되는 것이다.

따라서 저가형 PC 판매량은 매우 높으며, 마진은 매우 낮다. 그래도 윈도우즈 컴퓨터 시장에서는 중요한 시장이다. 판매량을 높게 유지시키면서 델과 HP는 전체적으로 제조 원가를 낮출 수 있다. 규모의 경제 덕분이다. 이들은 또한 자기들이 판매하는 데에 실패한 모든 PC를 결국 경쟁사가 차지하리라는 점을 잘 알고 있다. PC 수요가 워낙에 거대해서이다.

The Mac Platform Problem
애플은 잠재적인 맥 구매자들로 이뤄진 제한적인 시장만을 언제나 상대해왔다. 따라서 애플의 시장은 매우 특화된 시장이다. 맥과 PC 모두 상호 교환이 가능하지 않았기에, 컴퓨터를 새로 사들이는 기업들은 애플 제품을 고려조차 하지 않았을 것이다.

애플의 맥을 여러가지 PC와 시장으로서 비교하는 행위는 애플과 오랜지를 비교하는 것이나 마찬가지다. 맥은 전체 PC 시장의 일부이지도 않았다. 맥은 PC가 아니어서다. 맥은 DOS나 윈도우즈를 돌릴 수 없으며, IBM이 첫 번째 가정용 컴퓨터를 선보였을 때부터 PC의 정의가 생겨났었다.

업계 분석가들은 애플 시장점유율을 즐겨 거론하지만, 애플의 진짜 문제점은 전체 PC 시장점유율이 아니라, 오히려 애플 시장 자체의 크기였다.

즉, 애플이 잘 돌아가는 맥 시장을 만들어내고 유지할 수 있다면, 전 PC 시장 점유율은 문제조차 되지 않을 것이다. 단순히 전기를 사용하는 기기 시장 점유율 이상도 이하도 아니다.

애플은 PC 시장점유율이 필요치 않다. 오히려 맥 시장의 확장이 필요하다. 이 두 문장은 본질적으로 같지만, 매우 다른 방식으로 작동한다.

여러가지 PC 업체들과는 달리, 애플이 좀 더 많은 맥을 팔 수 있는 유일한 방법은 애플 플랫폼으로 새로운 사용자를 더 끌어들이기 뿐이다. "플랫폼의 역사, 그리고 그 대결"에서 언급했듯, 기존의 사용자들을 새로운 플랫폼으로 이주시키기는 매우 어렵다.

HP나 델, 그 외 다른 PC 업체들은 서로간의 판매분을 훔쳐낸다. 훨씬 쉬운 일이다. 단순하게 가격을 낮추고, 퍼포먼스를 늘리면서 여러 채널을 통해 판매 목표량을 채우면 된다. 가령, 델은 효율적이고 직접적인 우편 주문으로 PC 판매 1위가 될 수 있었다.

PC 영역에서도 애플이 동일한 성공술을 구사할 수 있으리라고 여긴 분석가들은 애플보고 HP나 델처럼 되라 주문하였다. 아니면 마이크로소프트라도 되라는 식이었다.

이들은 실로 옳지 않았다. 애플이 PC 메이커나 마이크로소프트와 같은 제품을 팔고 있지 않아서였다. 단순한 그들의 성공사례 베끼기는 먹히지 않았다.

Being like HP: Disasters in Retail

애플은 1992년 당시, Sears를 포함한 소매 스토어 할인매장에 들어서면서, 저가형 퍼포마 라인을 내놓는 등, 맥 시장 확대를 위해 골몰하고 있었다. 이때문에 맥 판매는 HP 판매나 마찬가지가 되었고, 허술한 마케팅과 소매점 전략 미숙으로 실패하고 말았다.

더해서, 저가형 컴퓨터의 낮은 이윤 마진때문에, 더 저렴한 부품을 사용하는 PC가 맥보다 오히려 더 이윤이 높았다. 애플 제품 판매에 투자하려 하는 소매점이 거의 없기도 하였다. 애플 플랫폼이 고유의 플랫폼이면서, 소매 이윤도 낮아지니, 누구도 애플에 관심을 기울이지 않았다.

애플이 더 많은 맥을 팔기 원했다면, 애플은 스스로 배워야 했다. 그리고 그런 일은 애플이 첫 번째 소매점을 연 2001년까지 일어나지 않았다.

흥미롭게도, 애플이 PC같은 맥 판매에 실패한 반면, PC가 실패한 분야에서의 맥 판매는 후에 성공을 거두게 된다. 소니와 게잇웨이 소매점은 돌아가지 않았지만, 애플의 소매 전략은 통하였다. 이유는 별 거 아니다. 애플의 맥과 PC는 매우 다른 제품이기 때문이다.

Being like Microsoft: Disasters with Clones
1995년 당시 애플은 맥 클론을 실험하였다. 애플은 하드웨어 디자인과 맥 오에스 7 소프트웨어를 모토로라와 파워컴퓨팅 외 여러 하드웨어 제조업체들에게 라이센스하였다. 맥 시장을 확대시키기 위한 의도였다. 특히 당시는 소비자형 저가 PC 시장이 급속도로 자라나던 때였다.

이 전략은 마이크로소프트화 전략이었다. 하드웨어 디자인과 소프트웨어 라이센스로 이윤을 벌어들이자였다. 하지만 마이크로소프트 사업 모델이 베끼기 쉬우리라는 생각은 틀렸다.

"마이크로소프트 무적 미신을 벗긴다"에서 언급했듯, 마이크로소프트조차 자신의 윈도우즈 성공 방식을 WinCE 핸드헬드 PC나 WMA 뮤직플레이어에 적용시키는 데에 어려움을 심하게 느꼈다.

사실, 마이크로소프트는 최근 소프트웨어 라이센스라는 원래의 전략을 포기하고, 매킨토시와 애플 모델을 복사하기 시작했다. Xbox와 Zune 모두 마이크로소프트가 직접 판매하는 통합된 하드웨어와 소프트웨어로 이뤄져 있으며, 라이센스는 없다.

마찬가지로 소니와 닌텐도에서 나오는 비디오 게임 콘솔 또한 언제나 이 모델이었으며, 특히 가전제품 시장에 있어서 기술 디자인만 라이센스해서 다른 회사가 물건을 만들고 성공하는 경우란 손에 꼽을 정도다.

Being like Dell: Disasters in Direct Sales
더해서, 맥 하드웨어를 델과 같이 판매하려는 전략이 클론 사업이기도 했다. 저사양 시장에는 직접 판매 모델을 사용, 저렴한 하드웨어를 저이윤에 대량으로 판다는 내용이다.

Power Computing이 CEO/사장은 원래 델 출신이었으며, 직판을 개시한 클론 업체들도 델과 비슷한 방식을 택하였다.

하지만 델 방식을 주장한 분석가들도 틀렸음이 드러났다. 클론 사업은 애플에게 먹히지 않았다. 맥 시장 자체의 제한적인 규모라는, 애플 본래의 문제때문이었다. 범용 PC 업체 방식을 단순히 따라해서는 애플에게 도움이 안 되었다. 대량 판매를 요구하는 시장을 애플이 애초에 갖지 않아서이다.

전체적인 맥 시장 자체를 늘리기보다, 클론 업체들은 오히려 애플의 판매량을 잠식하였다. 애플보다 소규모인 클론 업체들은 저가형 머신에 더 빠른 칩을 넣어 애플로부터 고사양 제품 판매분을 빼앗았다. 원래 애플 경영진이 그리던 청사진과는 완전히 반대였다.

원래의 소매점 구상처럼, 맥 클론 라이센스 사업과 PC 시장에서나 통했던 고판매 전략은 잘 돌아가지 않았다. 더 중요한 점이 있다. PC 업체 따라하기로는 진짜 문제점을 고칠 수 없었다. 맥 플랫폼으로 새 사용자들을 더 이상 끌어들이지 못했던 것이다.

더 저렴한 맥으로는 시장점유율을 늘리지 못하였다. 오히려 기존의 맥 사용자들이 더욱 저가의 머신으로 끌려갔다. 애플에게는 맥을 구매해야 할 이유를 새 고객에게 줘야 했다. 애플이 맥 시장을 확대시킬 수 있다면, 시장점유율 자체를 걱정할 필요도 없었을 것이다.

No Reason to Buy Macs
윈도우즈가 나오기 이전에는, 데스크톱 출판과 그래픽 디자인용 애플리케이션에 있어서 맥은 분명한 장점이 있었다. 그러나 윈도우즈가 비슷한 제품을 내기 시작하자, 애플은 차별화시켜줄 수 있는 개발력에 있어서 뒤쳐지게 되었다.

한 때 혁신적인 퀵타임으로 멀티미디어의 선도자였던 애플은 이제 인터넷 미디어 스트리밍 시장에서 마이크로소프트와 Real의 뒤를 이은 3위로 추락한 상태다.

애플은 또한 코드명 Copland, 시스템 8을 제공하는 데에도 실패하였다. 특히 시스템 8의 실패는 써드 파티 개발 의욕마저 떨어뜨렸다.

맥은 죽어가고 있었다. 누구도 맥을 사야 할 이유가 없어서였다. 맥을 사야할 동기를 부여받지 못하는 한, 저가격이나 소매점 판매, 클론과의 이윤 공유 등 어떠한 전략도 상황을 악화시키기만 하였다.

The NeXT Plan
1996년, NeXT를 인수한 이후, 애플은 새로이 넥스트 기반 운영체제에 투자하느라 수 년을 보냈다. 하지만 맥오에스텐 자체만으로는 새로이 맥을 아주 많이 판매시킬 수는 없다. 애플에게는 맥을 사야 할 실질적인 이유가 여전히 절실했다. 10년 전의 PageMaker처럼, 킬러 애플리케이션으로 작용하는 경쟁력있는 소프트웨어 애플리케이션이 필요했다.

맥오에스텐 개발 기간동안, 애플의 행운은 주로 마이크로소프트 오피스 사무용 애플리케이션과 어도비와 쿼크에서 나오는 출판/그래픽 디자인 소프트웨어, 그리고 매크로미디어에서 나오는 웹디자인툴에 크게 의존하고 있었다.

이들 네 회사는 애플의 넥스트 이주를 연기시켰다. 클래식 맥오에스의 지원때문이었다. 애플이 향후 10년동안에 살아남으리라는 보장 없이는, 새 맥 플랫폼에 투자하고 싶지 않았던 것이다.

기존 맥 플랫폼은 거의 위 네 개 개발사에 의존하고 있었다. 이들 없이는 맥도 또다른 Amiga나 또다른 Be가 될 판이었다. 흥미롭게도 둘 모두 주요 소프트웨어가 없는 별난 하드웨어였다.

애플은 맥 사용자들을 코드명 Rhapsody라는 이름으로 재빠르게 이주시키려는 계획을 포기할 수 밖에 없었다. 그 대신 애플은 완전히 새로운 잡종 운영체제와 개발 환경을 만들기로 하였다.

맥오에스텐 개발 기간동안, 애플은 기존의 클래식 맥오에스를 다듬고 코플랜드 개발로 나올 수 있던 부분을 살려냈다. 애플은 기존 맥 API를 카본(맥오에스 9와 맥오에스텐 양쪽에서 네이티브로 돌아간다)으로 현대화시켰다.

맥오에스텐이 원래 애플 운영체제의 분명한 결함을 수정시키기는 하였지만, 맥오에스텐도 애플 본래의 문제를 해결해주지는 못하였다. 맥플랫폼은 이제 맥을 사야 할 이유가 없는 그저 개선된 플랫폼이었을 따름이다.

애플의 문제에 대한 실질적인 해결책은 거의 우연한 사건으로 나타났다.

Coming up next: Why Apple Bounced Back

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Why Apple Failed

2006-10-22, 10:48 PM	#1
casaubon Moderator Registered: Sep 2001 My Mac: MacBook Air Posts: 2,125 오프라인	과거 애플은 왜 실패하였나 Why Apple Failed Sunday, October 22, 2006 최근 애플의 수익 보고서가 모두의 예측을 넘어섰다. 더 중요한 사실도 있다. 판매량 성장을 보면, 현재 애플이 맥 플랫폼에 대해 성장전략을 잘 수행하고 있음을 알 수 있다. 그렇다면 의문이 들지 않을 수 없다. 도대체 애플의 시장점유율은 왜그리 낮았을까? 1990년대에 애플은 어째서 실패를 거듭하였을까? 여기서는 애플 플랫폼이 왜 위기로 봉착했는지, 분석가들의 처방이 왜 들어맞지 않았는지 알아보자. 다음 기사에서는 애플이 자신의 운을 어떻게 되살렸는지, 앞으로 더 성장하게 될 이유가 무엇인지에 대해서 알아본다. The Market Share of Apples and Oranges 분석가들은 애플 시장점유율에 대해 고정된 시각을 갖고 있다. 하지만 제한적인 시장점유율이 애플의 진짜 문제가 아니다. PC 영역에서는 작동했던 다음의 전략이 애플에게는 먹히지가 않아서이다. 그때문에 시각이 고정되어버렸다. 시장 분석가들은 보통 개별 PC 제조업체의 판매량과 시장점유율, 혹은 전체 시장에서의 백분율을 갖고 분석을 벌인다. 이런 방법은 한 회사와 나머지 회사들과 함께 판매량이 어떻게 변해가는지를 알아볼 때에 유용하다. 시장점유율은 같은 판매물에 대해 직접적인 경쟁을 벌이는 회사를 분석할 때 의미가 있다. 즉, 델과 HP의 비교가 의미가 있고, 포드와 GM의 비교가 의미가 있다. 같은 범주의 물품을 비슷한 가격대에서 팔기 때문이다. 그러나 전체적인 시장점유율을 별다른 제품군을 파는 특화된 회사에 비교하면 별로 유용하지 못하다. 즉, 애플의 세계시장점유율과 HP, 델의 점유율을 비교하면, 애플이 매우 다른 시장에 매우 다른 제품을 판매하고 있다는 점을 놓치게 된다. 포드나 GM에 대해 BMW의 시장점유율을 비교해본다고 가정하자. BMW는 오토바이와 고가의 자동차를 판매하며, 트럭이나 저렴한 차를 팔지 않는다. 또한 렌트카 시장에도 대량으로 팔지는 않는다. 특히 애플 분석에 있어서 전체 시장점유율이 그리 큰 비중을 차지하지는 않는다. 더 큰 범위의 컴퓨터 시장에 애플이 참여하지 않기 때문이다. 애플은 회사에 대량으로 컴퓨터를 팔지 않으며, 할인가로 대량 처분하는 회사도 아니다. 애플은 고유의 운영체제가 담긴 프리미엄 컴퓨터를 판매한다. 이때문에 시장에서 직접적으로 비교할 만한 상대가 없다. 애플의 매우 다른 제품군은, 애플의 시장점유율이 전체의 맥락을 이야기해주지 않으며, 오히려 시장점유율 자체가 애플의 진짜 문제가 아니라는 사실을 일깨워준다. 사실, 시장점유율로 이야기를 몰고가는 이유는 일종의 주제 일탈이다. 또한 애플의 실질적인 문제를 더 악화시킨 주범이기도 하다. Apple's Premium PCs 다른 PC 제조업체들 거의 대부분도 프리미엄 컴퓨터를 판매한다. 당연하다. 사실 이들도 프리미엄 판매분에서 이윤 대부분을 취한다. 델과 HP를 예로 들어보자. 이들 역시 프리미엄 제품군을 기쁘게 판매하지만, 그 이윤을 써대면서도 저가형 컴퓨터 시장에 잡혀있을 수 밖에 없다. 이들 업체는 보통 299 달러짜리 싸구려 PC 광고를 통해, 고급 기종으로 소비자들을 유혹한다. 델이 500 달러가 채 못되는 컴퓨터 판매를 포기한다면, 델은 오히려 이윤을 잃게 될 것이다. 그렇게 될 경우, HP나 다른 회사라면 이러한 싸구려 컴퓨터 구매자들을 서스럼 없이 맡으면서 좀 더 비싼 컴퓨터로 소비자들을 이끌 것이다. 그러면 델은 이윤이 없는 저가형 미끼 제품에서 나오는 중요한 판매분을 잃게 되는 것이다. 따라서 저가형 PC 판매량은 매우 높으며, 마진은 매우 낮다. 그래도 윈도우즈 컴퓨터 시장에서는 중요한 시장이다. 판매량을 높게 유지시키면서 델과 HP는 전체적으로 제조 원가를 낮출 수 있다. 규모의 경제 덕분이다. 이들은 또한 자기들이 판매하는 데에 실패한 모든 PC를 결국 경쟁사가 차지하리라는 점을 잘 알고 있다. PC 수요가 워낙에 거대해서이다. The Mac Platform Problem 애플은 잠재적인 맥 구매자들로 이뤄진 제한적인 시장만을 언제나 상대해왔다. 따라서 애플의 시장은 매우 특화된 시장이다. 맥과 PC 모두 상호 교환이 가능하지 않았기에, 컴퓨터를 새로 사들이는 기업들은 애플 제품을 고려조차 하지 않았을 것이다. 애플의 맥을 여러가지 PC와 시장으로서 비교하는 행위는 애플과 오랜지를 비교하는 것이나 마찬가지다. 맥은 전체 PC 시장의 일부이지도 않았다. 맥은 PC가 아니어서다. 맥은 DOS나 윈도우즈를 돌릴 수 없으며, IBM이 첫 번째 가정용 컴퓨터를 선보였을 때부터 PC의 정의가 생겨났었다. 업계 분석가들은 애플 시장점유율을 즐겨 거론하지만, 애플의 진짜 문제점은 전체 PC 시장점유율이 아니라, 오히려 애플 시장 자체의 크기였다. 즉, 애플이 잘 돌아가는 맥 시장을 만들어내고 유지할 수 있다면, 전 PC 시장 점유율은 문제조차 되지 않을 것이다. 단순히 전기를 사용하는 기기 시장 점유율 이상도 이하도 아니다. 애플은 PC 시장점유율이 필요치 않다. 오히려 맥 시장의 확장이 필요하다. 이 두 문장은 본질적으로 같지만, 매우 다른 방식으로 작동한다. 여러가지 PC 업체들과는 달리, 애플이 좀 더 많은 맥을 팔 수 있는 유일한 방법은 애플 플랫폼으로 새로운 사용자를 더 끌어들이기 뿐이다. "플랫폼의 역사, 그리고 그 대결"에서 언급했듯, 기존의 사용자들을 새로운 플랫폼으로 이주시키기는 매우 어렵다. HP나 델, 그 외 다른 PC 업체들은 서로간의 판매분을 훔쳐낸다. 훨씬 쉬운 일이다. 단순하게 가격을 낮추고, 퍼포먼스를 늘리면서 여러 채널을 통해 판매 목표량을 채우면 된다. 가령, 델은 효율적이고 직접적인 우편 주문으로 PC 판매 1위가 될 수 있었다. PC 영역에서도 애플이 동일한 성공술을 구사할 수 있으리라고 여긴 분석가들은 애플보고 HP나 델처럼 되라 주문하였다. 아니면 마이크로소프트라도 되라는 식이었다. 이들은 실로 옳지 않았다. 애플이 PC 메이커나 마이크로소프트와 같은 제품을 팔고 있지 않아서였다. 단순한 그들의 성공사례 베끼기는 먹히지 않았다. Being like HP: Disasters in Retail 애플은 1992년 당시, Sears를 포함한 소매 스토어 할인매장에 들어서면서, 저가형 퍼포마 라인을 내놓는 등, 맥 시장 확대를 위해 골몰하고 있었다. 이때문에 맥 판매는 HP 판매나 마찬가지가 되었고, 허술한 마케팅과 소매점 전략 미숙으로 실패하고 말았다. 더해서, 저가형 컴퓨터의 낮은 이윤 마진때문에, 더 저렴한 부품을 사용하는 PC가 맥보다 오히려 더 이윤이 높았다. 애플 제품 판매에 투자하려 하는 소매점이 거의 없기도 하였다. 애플 플랫폼이 고유의 플랫폼이면서, 소매 이윤도 낮아지니, 누구도 애플에 관심을 기울이지 않았다. 애플이 더 많은 맥을 팔기 원했다면, 애플은 스스로 배워야 했다. 그리고 그런 일은 애플이 첫 번째 소매점을 연 2001년까지 일어나지 않았다. 흥미롭게도, 애플이 PC같은 맥 판매에 실패한 반면, PC가 실패한 분야에서의 맥 판매는 후에 성공을 거두게 된다. 소니와 게잇웨이 소매점은 돌아가지 않았지만, 애플의 소매 전략은 통하였다. 이유는 별 거 아니다. 애플의 맥과 PC는 매우 다른 제품이기 때문이다. Being like Microsoft: Disasters with Clones 1995년 당시 애플은 맥 클론을 실험하였다. 애플은 하드웨어 디자인과 맥 오에스 7 소프트웨어를 모토로라와 파워컴퓨팅 외 여러 하드웨어 제조업체들에게 라이센스하였다. 맥 시장을 확대시키기 위한 의도였다. 특히 당시는 소비자형 저가 PC 시장이 급속도로 자라나던 때였다. 이 전략은 마이크로소프트화 전략이었다. 하드웨어 디자인과 소프트웨어 라이센스로 이윤을 벌어들이자였다. 하지만 마이크로소프트 사업 모델이 베끼기 쉬우리라는 생각은 틀렸다. "마이크로소프트 무적 미신을 벗긴다"에서 언급했듯, 마이크로소프트조차 자신의 윈도우즈 성공 방식을 WinCE 핸드헬드 PC나 WMA 뮤직플레이어에 적용시키는 데에 어려움을 심하게 느꼈다. 사실, 마이크로소프트는 최근 소프트웨어 라이센스라는 원래의 전략을 포기하고, 매킨토시와 애플 모델을 복사하기 시작했다. Xbox와 Zune 모두 마이크로소프트가 직접 판매하는 통합된 하드웨어와 소프트웨어로 이뤄져 있으며, 라이센스는 없다. 마찬가지로 소니와 닌텐도에서 나오는 비디오 게임 콘솔 또한 언제나 이 모델이었으며, 특히 가전제품 시장에 있어서 기술 디자인만 라이센스해서 다른 회사가 물건을 만들고 성공하는 경우란 손에 꼽을 정도다. Being like Dell: Disasters in Direct Sales 더해서, 맥 하드웨어를 델과 같이 판매하려는 전략이 클론 사업이기도 했다. 저사양 시장에는 직접 판매 모델을 사용, 저렴한 하드웨어를 저이윤에 대량으로 판다는 내용이다. Power Computing이 CEO/사장은 원래 델 출신이었으며, 직판을 개시한 클론 업체들도 델과 비슷한 방식을 택하였다. 하지만 델 방식을 주장한 분석가들도 틀렸음이 드러났다. 클론 사업은 애플에게 먹히지 않았다. 맥 시장 자체의 제한적인 규모라는, 애플 본래의 문제때문이었다. 범용 PC 업체 방식을 단순히 따라해서는 애플에게 도움이 안 되었다. 대량 판매를 요구하는 시장을 애플이 애초에 갖지 않아서이다. 전체적인 맥 시장 자체를 늘리기보다, 클론 업체들은 오히려 애플의 판매량을 잠식하였다. 애플보다 소규모인 클론 업체들은 저가형 머신에 더 빠른 칩을 넣어 애플로부터 고사양 제품 판매분을 빼앗았다. 원래 애플 경영진이 그리던 청사진과는 완전히 반대였다. 원래의 소매점 구상처럼, 맥 클론 라이센스 사업과 PC 시장에서나 통했던 고판매 전략은 잘 돌아가지 않았다. 더 중요한 점이 있다. PC 업체 따라하기로는 진짜 문제점을 고칠 수 없었다. 맥 플랫폼으로 새 사용자들을 더 이상 끌어들이지 못했던 것이다. 더 저렴한 맥으로는 시장점유율을 늘리지 못하였다. 오히려 기존의 맥 사용자들이 더욱 저가의 머신으로 끌려갔다. 애플에게는 맥을 구매해야 할 이유를 새 고객에게 줘야 했다. 애플이 맥 시장을 확대시킬 수 있다면, 시장점유율 자체를 걱정할 필요도 없었을 것이다. No Reason to Buy Macs 윈도우즈가 나오기 이전에는, 데스크톱 출판과 그래픽 디자인용 애플리케이션에 있어서 맥은 분명한 장점이 있었다. 그러나 윈도우즈가 비슷한 제품을 내기 시작하자, 애플은 차별화시켜줄 수 있는 개발력에 있어서 뒤쳐지게 되었다. 한 때 혁신적인 퀵타임으로 멀티미디어의 선도자였던 애플은 이제 인터넷 미디어 스트리밍 시장에서 마이크로소프트와 Real의 뒤를 이은 3위로 추락한 상태다. 애플은 또한 코드명 Copland, 시스템 8을 제공하는 데에도 실패하였다. 특히 시스템 8의 실패는 써드 파티 개발 의욕마저 떨어뜨렸다. 맥은 죽어가고 있었다. 누구도 맥을 사야 할 이유가 없어서였다. 맥을 사야할 동기를 부여받지 못하는 한, 저가격이나 소매점 판매, 클론과의 이윤 공유 등 어떠한 전략도 상황을 악화시키기만 하였다. The NeXT Plan 1996년, NeXT를 인수한 이후, 애플은 새로이 넥스트 기반 운영체제에 투자하느라 수 년을 보냈다. 하지만 맥오에스텐 자체만으로는 새로이 맥을 아주 많이 판매시킬 수는 없다. 애플에게는 맥을 사야 할 실질적인 이유가 여전히 절실했다. 10년 전의 PageMaker처럼, 킬러 애플리케이션으로 작용하는 경쟁력있는 소프트웨어 애플리케이션이 필요했다. 맥오에스텐 개발 기간동안, 애플의 행운은 주로 마이크로소프트 오피스 사무용 애플리케이션과 어도비와 쿼크에서 나오는 출판/그래픽 디자인 소프트웨어, 그리고 매크로미디어에서 나오는 웹디자인툴에 크게 의존하고 있었다. 이들 네 회사는 애플의 넥스트 이주를 연기시켰다. 클래식 맥오에스의 지원때문이었다. 애플이 향후 10년동안에 살아남으리라는 보장 없이는, 새 맥 플랫폼에 투자하고 싶지 않았던 것이다. 기존 맥 플랫폼은 거의 위 네 개 개발사에 의존하고 있었다. 이들 없이는 맥도 또다른 Amiga나 또다른 Be가 될 판이었다. 흥미롭게도 둘 모두 주요 소프트웨어가 없는 별난 하드웨어였다. 애플은 맥 사용자들을 코드명 Rhapsody라는 이름으로 재빠르게 이주시키려는 계획을 포기할 수 밖에 없었다. 그 대신 애플은 완전히 새로운 잡종 운영체제와 개발 환경을 만들기로 하였다. 맥오에스텐 개발 기간동안, 애플은 기존의 클래식 맥오에스를 다듬고 코플랜드 개발로 나올 수 있던 부분을 살려냈다. 애플은 기존 맥 API를 카본(맥오에스 9와 맥오에스텐 양쪽에서 네이티브로 돌아간다)으로 현대화시켰다. 맥오에스텐이 원래 애플 운영체제의 분명한 결함을 수정시키기는 하였지만, 맥오에스텐도 애플 본래의 문제를 해결해주지는 못하였다. 맥플랫폼은 이제 맥을 사야 할 이유가 없는 그저 개선된 플랫폼이었을 따름이다. 애플의 문제에 대한 실질적인 해결책은 거의 우연한 사건으로 나타났다. 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