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1990-1995: Why the World Went Windows

Saturday, October 14, 2006

"1990-1995: 기업시장에서의 애플 대 마이크로소프트"는 단일한 특정 제품을 선보이려는 데에 있어서 두 회사 간의 전혀 다른 접근법을 비교하였다. 플랫폼상의 제품 콜렉션으로 통합이 될 때, 단일 제품에 대한 시장력은 대단히 커질 수 있다. 사용자에게 더 많은 가치를 안겨다 줄 뿐만이 아니다. 세상이 왜 윈도우즈판이 되었는지에 대한 해답이기도 하다. 당연히 좀 더러운 부분도 있긴 하였다.

"플랫폼의 역사, 그리고 그 대결"은 플랫폼을 새로 발족시키는 일이 얼마나 어려운지, 그 플랫폼을 유지하는 일은 또 얼마나 고된지를 알려주었다. 본 글에서는 컴퓨팅 플랫폼의 역사적인 궤적(軌跡)과 함께, 누가 왜 이겼는지, 누가 왜 졌는지에 대해 알아본다. 컴퓨팅 환경이 언제나 변하기는 하지만, 기본 원칙은 오늘날에도 변함이 없으며, 애플의 레퍼드나 마이크로소프트의비스타와 같은 미래 개발에 있어서도 마찬가지일 것이다. 예전 기사: 1980년부터 1985년까지의 8비트 플랫폼: 애플II, III, CP/M, IBM PC, DOS 1985년부터 1990년까지의 16비트 그래픽 컴퓨팅: 맥, 애플IIGS, Commodore Amiga, Atari ST, NeXT 1990년부터 1995년까지, 새 플랫폼을 향한 질주: DOS를 윈도우즈로, 혹은 OS/2로 교체하려는 IBM과 마이크로소프트의 노력 1990년부터 1995년까지, 벽에 부딪힌 맥: 맥을 업데이트시키려는 애플의 어려움 NeXT와 Be, 그리고 Mac PC: 맥의 왕좌를 둘러싼 도전자들 1990년부터 1995년까지, 떠오르는 태양, 윈도우즈: 마이크로소프트가 제국을 구축할 동안 낮잠만 잔 애플 1990-1995: 기업시장에서의 애플 대 마이크로소프트: 파워톡, 그 잊혀진 실패

1990-1995:Why the World Went Windows
범용 컴퓨터에게 사냥당한 다양하고 독특한 플랫폼의 운명과는 달리, 90년대에 애플 매킨토시가 살아남은 이유는 크게 볼 때, 애플이 제공할 수 있는 하드웨어와 소프트웨어 간의 강력한 통합성 덕분이다.

애플은 RAM 칩 뿐만이 아니라 프로세서, 운영체제도 판매하였고, 숙련된 엔지니어링 실력과 일관성 있는 경력도 지니고 있었다. 더 작은 경쟁사들이랄 수 있을 코모도어나 아타리 같은 경우에는 애플이 투자하고 있던 막대한 개발력에 미칠 수 없었다.

마이크로소프트 또한 소프트웨어 제공에 있어서의 통합 원칙에 충실하였다. 애플처럼 독립적인 컴퓨터 솔루션을 세우는 대신, 마이크로소프트는 여러가지 소프트웨어 플랫폼으로 사용자에게 가치를 네트워크화시켜서 안겨다 주었다.

Divide and Conquer
본질적으로 마이크로소프트는 범용 PC 하드웨어에 애플과 같은 통합적인 소프트웨어 플랫폼을 구축할 계획이었다. 제조나 유통에 대한 위험은 제조업체들에게 맡겨야 했기에, 마이크로소프트는 여러가지 하드웨어 업체들과 계약을 맺었다.

그래야 한 업체가 실패할 경우, 또다른 경쟁사가 나서서 마이크로소프트 운영체제를 맡을 수 있기 때문이다. 원래 마이크로소프트의 하드웨어 파트너였던 IBM은 시장이 원하는 바를 제공하는 데에 실패하였고, 그 자리는 컴팩이 차지하였다.

후에, 델과 같은 다른 경쟁사가 나서자, 각 업체들은 건전하고 다양한 PC 하드웨어 시장을 조성하는 데에 기여하였다. 덕분에 마이크로소프트는 소프트웨어 개발과 PC 시장을 확장시키는 전략에 집중할 수 있었다.

PC Proliferation
마이크로소프트는 메인프레임과 터미널, 웍스테이션의 대체품으로서, 윈도우즈 PC를 공격적으로 팔았다. 구 세대의 하드웨어를 교체할 새 시장에 들어가는 모든 PC에 윈도우즈를 설치시킨 것이다.

이 시장은 애플이 전혀 흥미가 없던 시장이었다. 애플은 우아하고 마진이 높은 하드웨어 솔루션을 기존의 예술계나 출판계 사용자들에게 팔려 하였다. 그와 반대로 마이크로소프트는 자사의 소프트웨어 제품을 가능한 시장이라면 어디든지 밀어붙였다.

마이크로소프트는 "Windows Everywhere"라는 슬로건으로 소프트웨어 전략을 세워, 사무용 복사기와 휴대용 컴퓨터, 자동차에서 계산기, ATM에 이르기까지 모든 곳을 목표로 하였다.

물론 마이크로소프트의 전략이 실패한 곳도 많았지만, 마이크로소프트는 실로 거대한 새로운 PC 시장을 열었다. 메인프레임과 미니, 더미 터미널, 유닉스 스테이션 등 기존의 컴퓨터 시스템을 PC 시장이 교체하기 시작한 것이다.

Avoiding Direct Comparisons
윈도우즈를 범용 하드웨어에 정착시키고, 대량 판매가로 운영체제 개발비를 보조하면서, 마이크로소프트는 애플의 맥이나 유닉스 웍스테이션 업체들이 제공하는 더 우월한 운영체제 기술과의 직접적인 비교를 피해나가면서 개발을 지속시킬 수 있었다.

마이크로소프트는 그 대신 애플이나 다른 업체들이 PC 파트너들과 경쟁을 벌이도록 강요하였다. 이때문에 다른 소프트웨어 플랫폼과의 경쟁에서 윈도우즈는 자신을 보전할 수 있었다.

그와 동시에, 마이크로소프트는 윈도우즈용 소프트웨어를 쓸 하드웨어 업체들에게 독점적인 번들 계약을 체결하였다. 바로, 윈도우즈 가격 패러독스의 시작이다. 윈도우즈 가격 패러독스란, 마이크로소프트가 소프트웨어 값을 그렇게 높게 유지시키면서도 시장가격을 갖춘 다른 대안형 DOS들이 거의 무료로 보이는 마이크로소프트 DOS와 경쟁하였던 상황을 일컫는다.

Fraud Marketing
게다가 마이크로소프트의 성공이 훌륭한 마케팅의 더 훌륭한 실행덕분이라든지, 경쟁사들의 미숙함때문이라든지, 행운이 계속 겹쳐진 덕분이라든지를 논의하는 것도 공정하기는 어렵다. 하지만 우리는 마이크로소프트의 경쟁력의 주요 부분이 그저 사기에 가까운 환상이었다는 사실을 알고 있다.

마이크로소프트는 FUD를 구사하였다. FUD는 한 세대 전, 상대방 업체의 판매를 부수기 위해 기존 제품에 대해 의문을 퍼뜨리는 IBM의 전략으로 유명해진 기술이다. FUD를 보통 비판과 혼동하는 경우가 있다. 하지만 FUD는 일반적으로 부정적인 표현이 아니다.

FUD는 가짜 부정(否定)적 공격이다. 아무 것도 없는데도, 경고와 공포를 뿌리기 때문이다. FUD는 제품을 완성시키거나 경쟁 제품을 죽이기 전까지, 기존의 판매를 늦추기 위한 목적만을 지녔다. FUD는 사기술이다.

FUD는 보통 허풍과 짝을 이루기도 한다. 허풍이란 대단히 인상적인 새 기능(단, 절대로 실용화될 수 없을)으로 치장된 미래형 제품을 확약하는 방식이다. 허풍은 가끔 나오지도 않을 제품도 가리킨다. 또한 허풍은 미래 제품에 대한 긍정적인 시각이 아니라는 것이 요점이다.

허풍은 가짜 긍정(肯定)적 공격이다. 있지도 않을 경쟁의 환상을 불러일으키되, 제품을 완성시키거나 경쟁 제품을 죽이기 전까지, 기존의 판매를 늦추기 위한 목적만을 지녔기 때문이다. 허풍 또한 사기술이다.

FUD라는 부정적 공격과 허풍이라는 긍정적 공격 모두 가짜다. 그 사이에서 마이크로소프트는 인위적으로 시장을 통제하고, 실제 제품을 판매하려던 경쟁사들을 패배시킬 수 있었다. 가끔은 개발 노력을 전혀 하지도 않고서 말이다.

마이크로소프트는 업계 분석가들을 이용하였다. 시장을 조작하고 실질적인 경쟁을 막기 위해 사기성 짙은 정보를 뿌리기 위해서였다. 게으른 분석가들은 마냥 즐겁게 응하였다. 따라하기에 간단하고 분명한 주제이기도 했고, 실제로 중요한 생각을 전혀 하지 않으면서도, 뭔가 있어 보이게 만들기 때문이다.

The Means to an End
법무부의 독점 재판에서, 마이크로소프타가 PC 운영체제 시장을 조작하였다는 죄 지었음이 발견되었다. 그러나 이 재판에서 수많은 공식 증거가 나왔음에도 불구하고, 재판부는 그 증거를 고려하지 않았다. 법무부가 PC 운영체제 시장에 대해서만 고발하려 했기 때문이다.

즉, 마이크로소프트의 반-경쟁 혐의는 혐의가 아닌 행위였다. 게다가 실질적으로 그런 행위 덕택에 성공을 거뒀음 또한 사실이다. 단순히, 효율적인 전략을 세워서 성실히 노력한 결과이다. 그러나 마이크로소프트가 더럽게 행동한 경우가 많다. 그렇다 하더라도, 경쟁사들의 실패가 단순히 마이크로소프트의 더러운 행동때문만은 아니라, 자기 자신의 경쟁력 부족일 때도 있었다.

다음 기사에서는 마이크로소프트가 성공적인 플랫폼을 향하여 어떻게 제품을 통합해 나아갔는지를 보이고, 애플이 현재 똑같은 전략을 어떻게 이뤄가고 있는지도 비교해보겠다.

1990-1995: Planting Platform Seeds.

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